Сотрудники не должны воспринимать кайдзен как нечто противоречащее их стремлению к комфорту - улучшения позволяют работать удобнее, а новые задачи и вызовы дают возможность расти и реализовывать свои амбиции. В действительности этого и хотят почти все люди, а стремление к поддержанию «комфортных», фиксированных процессов - это страх выйти из зоны комфорта и ошибиться. Концепция непрерывного совершенствования не подразумевает достижения приемлемого уровня и замораживания процессов в этом состоянии. И это не просто философская эквилибристика - у такого подхода есть прагматические обоснования. Мир, рынок, потребители - все меняется ежедневно и непрерывно, поэтому компания или профессионал не могут позволить себе «просыпаться» раз в установленный период, обозревать рынок и что-то менять глобально на несколько лет вперед.

Как познать кайдзен и улучшить свой бизнес

Внимание

Принципы кайдзен заимствованы индустрией разработки программного обеспечения, и в частности Scrum (акцент здесь - на производство без помех, что по сути - про ежедневное совершенствование процессов). В концепции обучающейся организации также можно увидеть реализацию философии кайдзен. А весь Lean - от стартапа до маркетинга - вообще очень кайдзен.

Важный аспект применения кайдзен в бизнесе: совершенствование процессов должно идти параллельно с внедрением инноваций - именно такой микс дает наилучший результат. Масааки Имаи (Masaaki Imai) Lean-гуру. Автор концепции непрерывного совершенствования (Continuous Improvement). Создатель консалтинговой компании Cambridge Corporation, специализирующейся на управленческом консультировании и подборе менеджеров высшего звена.

Исследователь рекрутинга, управления персоналом и организационных процессов.

Кайдзен — менеджмент по-японски

Важно

Современное определение кайдзен:

• Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения)
• Everybody improvement (улучшения всех и каждого)
• Everywhere improvement (повсеместно)
• From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие. «Зонтик» кайдзен. Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Эффективное производство и кайдзен: применение и результаты

В большинстве российских фирм невозможно внедрить систему кайдзен без существенных реформ. Причина кроется в сдельной оплате труда. Для того чтобы человек внедрял новшества, его нужно поощрять. А как поощрить человека, если он работает сдельно? Всегда приработок, который рабочий кладет себе в карман, используя свою идею, не заявляя о ней, будет больше, чем поощрение.
Если открыть тумбочку любого рабочего, там можно найти приспособления, которые нигде не зафиксированы. Человек, который не один год работает, знает свою технику значительно лучше, чем технолог или даже конструктор. Он знает, как увеличить выработку этого оборудования.

Были случаи, когда рабочие увеличивали производительность на своей операции в 1000 раз. По сути, они работали пару часов в месяц. Ну-ка, заставьте такого рабочего отдать свою разработку в обмен на разовое вознаграждение.

Практический пример: кайдзен

Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше. Правила gemba:

• Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
• Проверьте жалобы, брак.
• Примите временные контрмеры на месте.
• Найдите основную причину.
• Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге. Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба. Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу.

Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию, продукт и себя?

Это также процесс, который, если все сделано правильно, дает возможности персоналу, который вовлекается в обнаружение расточительства в процессах и ликвидирует тяжелую работу, применяя научные методы. Кайдзен является системой, которая вовлекает в себя каждого сотрудника — от высшего руководства до уборщиков. Каждому предлагается предлагать небольшие рационализаторские предложения на регулярной основе.

Инфо

В большинстве случаев они не являются идей для серьезных изменений. Основная идея метода Кайдзен — небольшие постепенные изменения на регулярной основе, которые в совокупности приводят к серьезному совершенствованию и экономическому эффекту. Как правило, эти идеи не вызывают слишком больших капиталовложений и системных преобразований в организации.

Кайдзен – система непрерывных улучшений

Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

• Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
• Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
• Не извиняйтесь. Начинайте.
• Исправляйте ошибки сейчас же.
• Не трать деньги на кайдзен.
  Используй свои мозги.
• Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
• Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
• Можно сделать не сразу идеально.

Но второй и третий ответы на тот же вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную из-за их низкой цены, и в итоге привести к пересмотру принципов работы отдела снабжения. Пять шагов Этот Кайдзен предусматривает соблюдение пяти правил (шагов):

• упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;
• держать вещи в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.);
• держать в чистоте рабочее место;
• самому быть аккуратным и чистоплотным;
• соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

Основные принципы системы Кайдзен Главный «Менеджмент» Чтобы система «Кайдзен» работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия.

Примеры кайдзен на предприятии

Автор предложения получает благодарственное письмо от руководства независимо от того, принято или не принято к внедрению предложение. 6 Если предложение принимается, он получает премию. Есть определенная сетка, по которой оценивается предложение. 7 Если принимается решение о внедрении эффективного технического новшества, то опыт распространяется на всех аналогичных участках компании.

Кайдзен зародился в Японии несколько столетий назад. Философия кайдзен заключается в постоянном планомерном совершенствовании, то есть стиль кайдзен подразумевает улучшение. Само понятие происходит от слов «кай» (изменение) и «дзен» (хорошо). Бытует мнение, что именно эта философия позволила Японии не просто воспрять после Второй мировой войны с точки зрения экономики, но и в целом стать страной-лидером на мировой бизнес-арене.

Что такое кайдзен

Кайдзен (Kaizen) - ключевая концепция менеджмента. Концепция кайдзен сфокусирована на постоянном стремлении к совершенству, на улучшении всех процессов бизнеса. Иными словами, кайдзен – путь к совершенству.

Японский кайдзен в бизнесе представляет собой улучшение сфер продаж, управления, производства и т.д. При этом в данном процессе задействован весь персонал предприятия. Основная идея концепции кайдзен заключается в ежедневном улучшении компании в целом. Целью является достижение производства без потерь. Иными словами, в рамках бизнеса кайдзен – бережливое производство.

Существует несколько современных определений данной философской системы:

1. Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения).
2. Everybody improvement (улучшения всех и каждого).
3. Everywhere improvement (повсеместно).
4. From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений).

Данная система направлена на непрерывное развитие в лучшую сторону. Она включает в себя множество различных практик и методик: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

Один из основных тезисов системы кайдзен – производство должно быть всегда ориентировано на потребителя. Ведь именно благодаря удовлетворенным потребностям клиентов возрастает прибыль предприятия.

Однако, согласно японскому стилю кайдзен, не бывает компании, в которой вообще нет проблем. Именно поэтому важно суметь настроить сотрудников на работу без страха за ошибки, а с желанием и умением их не допускать.

Первый раз основные положения кайдзен были описаны японцем Масааки Имаи в 1986 г. Им была издана книга «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». Несколько лет спустя вышла вторая работа Имаи – «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» (1997 г.). Данная книга затронула аспекты производства с точки зрения кайдзен. При этом гэмба (гемба) – место непосредственного производства (цех, офисное помещение и т. д.).

Автор этих работ – основатель консалтинговой компании. На протяжении многих лет он занимался подбором кадров. Сегодня Имаи – основатель института «Кайдзен», в котором обучают грамотному менеджменту на основе данной системы, а также оказывают консультационную помощь организациям, в которых применяется кайдзен.

На сегодняшний момент есть много учебных материалов по данной системе, и в основе каждого пособия лежит опыт практикующих организаций и книги Масааки Имаи.

Практика кайдзен на производстве: 5 методов Масааки Имаи

В своей книге «Гемба кайдзен» Масааки Имаи рассказывает, как следование методам кайдзен на производстве помогло многим известным предприятиям выйти на новый виток развития и в разы повысить свою эффективность. Их обзор подготовила редакция журнала «Генеральный директор».

Каких целей вы добьетесь при помощи кайдзен

Непрерывный процесс совершенствования направлен на изучение самых разнообразных новых форм сотрудничества (самоорганизация благодаря способным сотрудникам, личная ответственность членов команды, развитие инноваций и т. д.). Кайдзен также говорит о том, что успех организации зависит не только от профессиональной компетенции менеджера, но и от социальной. В связи с тем, что процесс смены взглядов всегда движется, осуществляется по схеме «сверху вниз», то крайне важно наличие системы лидирующего менеджмента, в рамках которого сотрудникам показывают пример. Работники с него учатся, перенимают опыт, меняют взгляды.

Целями кайдзен с точки зрения экономики и социального взаимодействия считаются:

• повышение производительности;
• улучшение качества продукта;
• изменение логистики;
• сокращение пустых трат;
• уменьшение запасов;
• повышение готовности производственных средств;
• мотивация участников;
• сплочение команды;
• повышение ответственности сотрудников;
• корпоративный стиль управления;
• сглаживание иерархии;
• непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.

Главные принципы правильной работы кайдзен

В рамках данной системы существуют несколько основополагающих принципов.

1. Организация рабочего места. Организация рабочего места подразумевает оптимизацию деятельности с помощью грамотного управления своей рабочей зоны. Как мы уже говорили, в Японии принято обозначать этот процесс как «гемба» (gemba). Для соблюдения данного принципа есть определенные инструменты управления, которые получили название 5S методология (S – от первых букв японских слов, применимых к этой системе):

1. Seiri – отсортировываем все, что не потребуется в работе. Чтобы определить ненужные элементы, можно воспользоваться особой маркировкой. Если какие-либо промаркированные предметы не используются в деле, то их нужно убрать с рабочего места.
2. Seiton – приводим в порядок все, что нам необходимо в работе. При этом необходимые инструменты должны быть легкодоступны и находиться в поле зрения.
3. Seiso – все инструменты, необходимые в деле, должны быть чистыми. После завершения трудового дня следует убраться на своем рабочем месте.
4. Seiketsu – перечисленные три шага должны быть стандартизированы и выполняться автоматически. После того как сотрудники обнаружили улучшения в деятельности от такой организации своих рабочих мест, нужно провести тренинг по выполнению этих действий с трудовым коллективом.
5. Shitsuke – практика управления рабочими местами. Следует обеспечить систему мониторинга зоны деятельности сотрудников и следить за их организацией.

2. Устранение неоправданных потерь. Данный принцип основан на поиске и устранении тех действий в процессах производства, которые не имеют ценности и не добавляют ее. В Японии этот принцип называют «muda».

В целом практически любая работа является некой последовательностью определенных действий, которые приводят к преобразованию исходного материала в готовый продукт. Какие-то шаги добавляют готовому продукту ценность, а какие-то – являются потерями и их нужно исключить.

Система кайдзен предполагает наличие семи видов потерь («muda»):

1. Движения. Те движения, которые являются непродуктивными и лишними, просто увеличивают время, необходимое на выполнение каких-либо операций, и их сложность.
2. Ожидание. Лишнее время, которое затрачивается на ожидание выполнения операций, увеличивает весь цикл производства.
3. Технология. Если технологический процесс неправильно организован, то это зачастую приводит к несогласованным действиям.
4. Транспортировка. Постоянные перемещения по разным местам, серьезные расстояния, частые опускания и подъемы в производственном процессе увеличивают потери.
5. Дефекты. В случае возникновения дефектов на их устранение тратятся материальные и трудовые ресурсы, что увеличивает затраты на производство.
6. Запасы. Материальные запасы могут увеличить стоимость продукции, но не ее ценность.
7. Перепроизводство. Данная потеря возникает в тех случаях, когда производится больше продукции, чем было запланировано.

3. Стандартизация. Данный принцип предполагает создание стандартов, то есть стабильной основы для работы. Однако при смене внутреннего или внешнего окружения эти шаблоны должны быть также изменены. В рамках системы кайдзен стандартизация представляет собой процесс, который никогда не может быть завершен и постоянно совершенствуется по циклу PDCA.

Из каких элементов состоит система кайдзен

Система кайдзен включает в себя пять основных элементов, необходимых для ее нормального и функционального (эффективного) существования в организации.

Элемент №1. Командная работа. Весь коллектив является одной единой командой, которая работает для общего блага и достижения единой цели. На всех уровнях сотрудники должны заботиться о своих коллегах. Командная работа основана на постоянном информационном обмене, взаимном обучении, своевременном выполнении должностных обязанностей и т. д.

Элемент №2. Персональная дисциплина. Согласно кайдзен все сотрудники должны самостоятельно повышать свою дисциплину и следить за ней (управлять личным временем, следить за качеством работы, самостоятельно соблюдать требования и регламент, правильно расходовать материалы и ресурсы и т. д.).

Элемент №3. Моральное состояние. Вне зависимости от успешности компании относительно реализации своих планов и идей важно сохранять правильный моральный настрой, командный дух. Для этого необходимо использовать разные мотивационные методики, обеспечивать хорошие условия труда для сотрудников, учитывать заслуги и поощрять за них, оплачивать медицинскую страховку, выплачивать отпускные и т.д.

Элемент №4. Кружки качества. В кружках качества, членами которых являются сотрудники разных уровней, принято делиться опытом, идеями и иными элементами, важными для коллективной деятельности в организации. Благодаря возможности каждого члена данного кружка сопоставить свой уровень работы с уровнем другого сотрудника все участники таких объединений могут улучшать свои показатели, обращая внимание на хорошие примеры.

Элемент №5. Предложения по улучшению. Вне зависимости от того, какую должность занимает тот или иной сотрудник компании, каждый должен иметь право вносить любые предложения по улучшению деятельности предприятия. Даже в тех случаях, когда эти предложения абсурдны, их все равно нужно рассмотреть и учесть.

Применение кайдзен в практике компании

Кайдзен-технологии основаны на создании определенных команд, которые решают разные задачи. В зависимости от этих самых задач можно выделить пять основных видов подобных коллективов:

1. Постоянные команды, которые работают в ежедневном режиме. Членами этой группы являются специалисты, которые трудятся на местах.
2. Команды по решению возникших проблем. Такие команды созываются для решения определенных проблем, которые иногда возникают на предприятии. Членами этих объединений являются участники из разных постоянных команд. При этом численность группы, которая создана для решения определенных проблем, не превышает 6-8 человек. Как правило, после того как решение вопроса найдено, такие команды расформировывают.
3. Кросс-функциональные команды, которые создаются для того, чтобы оценить процессы, существующие в организации, и найти возможности их улучшения. Членами команды становятся руководители различного рода подразделений и специалисты.
4. Команды по реализации решений, которые создаются для того, чтобы внедрить разработанные ранее улучшения производственных процессов. В такие группы входят участники постоянных команд, их представители по решению проблем и члены кросс-функциональных объединений.
5. Малые группы создаются, чтобы разрабатывать, внедрять и применять специфические или новые производственные процессы. Членами таких объединений становятся представители нижних звеньев (рабочий класс), а также представители руководителей подразделений из постоянных команд и команд по решению возникших проблем.

Время работы всех групп, кроме постоянных, определяется кайдзен-сессией, которая может длиться от 2 до 5 дней. Каждая сессия выстраивается по принципу цикла PDCA и призвана решить определенную бизнес-задачу.

Как вовлечь в кайдзен рабочих, которые говорят: «Ускорить наше оборудование невозможно»

Взрослому человеку воспринимать лекции не просто утомительно, но и порой бесполезно, ибо в голове сидит мысль: «Да я здесь уже 20 лет работаю, ну что мне нового могут рассказать».

Примеров подобного скептицизма много. Как убедить опытных сотрудников, что изменения не только возможны, но и полезны, узнайте из кейса журнала «Генеральный директор».

Кайдзен на производстве

Для того чтобы исключить всевозможные потери уже в самом «гемба», нужно регулярно мониторить и анализировать процессы и операции в рамках производства. Для этого нужно:

1. Постоянно контролировать выполнение всех целей и задач в области развития «ПСК» подразделения.
2. Поддерживать уже внедренные принципы и инструменты «ПСК».
3. Собирать предложения по улучшению, контролю за их внедрением.
4. Совершенствовать стандарты и строго следить за их выполнением.
5. Визуализировать все изменения, происходящие в организации.
6. Внедрять кайдзен-предложения на производстве.

«Кайдзен-предложения» на производстве – предложения, которые подают работники организации. Эти идеи имеют определенную направленность и высказываются, чтобы:

• улучшить работу и повысить производительность;
• изменять условия труда, уменьшить монотонность и повысить безопасность;
• экономить ресурсы (энергоносители и материалы);
• совершенствовать рабочие места и повышать за счет этого эффективность;
• изменять инструменты и приспособления;
• устранять различные виды потерь;
• повышать качество продукции.

Те компании, где есть место кайдзен-предложениям, – примеры предприятий с отлично организованным производством, несмотря на отсутствие экономической выгоды от такой методики.

Схема подачи кайдзен-предложений выглядит следующим образом: сотрудник оформляет его на специальном бланке, где описывает суть проблемы, ее решение и ожидаемый эффект, а затем передает данный документ своему непосредственному руководителю или человеку, ответственному за развитие «ПСК». При этом подобные бланки находятся в свободном доступе для всего персонала компании.

После получения такого листка руководитель должен зарегистрировать его в особом журнале. Решение о внедрении должно быть принято и донесено до инициативного сотрудника в течение 3 дней со дня подачи предложения. Если постановили воплотить идею, то это введение должно быть исполнено в течение 30 дней. После того как предложение будет внедрено, необходимые данные пересылаются в для поощрения сотрудника.

Есть еще «кайдзен-проекты», которые подаются сотрудниками индивидуально или группами и направлены на улучшение всех аспектов деятельности организации с точки зрения экономического эффекта.

Кайдзен-проекты принято разделять на три группы:

1. Малые (эффект от 10 до 30 тыс. руб.).
2. Средние (эффект от 30 до 60 тыс. руб.).
3. Крупные (эффект выше 60 тыс. руб.).

Оформляются кайдзен-проекты в соответствии со специальной формой, которая должна содержать паспорт проекта. В этом документе отражаются входы и выходы проекта, срок его реализации, состав рабочей группы, задания, предполагаемый эффект. Принимается данная программа непосредственным руководителем.

Если проект малый, то он может быть утвержден непосредственным руководителем практически сразу, если крупный – руководителем организации в течение 3 дней. Любая программа заносится в базу данных организации. Срок согласования проекта может быть любым, а вот срок внедрения в случае утверждения составляет 90 дней. За внедрение плана и его реализацию отвечает рабочая группа.

• Как наладить сотрудничество между работниками разных отделов внутри компании

Очевидные результаты практики кайдзен

В современном мире значительно возросла не только конкуренция, но и ужесточились требования со стороны потребителей. Внедрение кайдзен – проект долгосрочный, реализация которого должна осуществляться ежедневно, на постоянной основе, без перерывов даже на месяц, в противном случае вы вернетесь на прежний уровень. Чтобы всегда быть на шаг впереди ваших конкурентов, улучшения должны быть ежедневными. Разумеется, в один миг невозможно увеличить прибыль в 2 раза. Но если планомерно идти вперед, то в скором времени производительность труда вырастет на 50-100% и более. А если десятилетиями делать все необходимое для повышения эффективности работы, то компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера.

По праву одним из самых ярких примеров эффективности кайдзена является Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции). Этот пример кайдзена восхищает!

Важно понимать, что пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. Кайдзен подразумевает наличие не большого штата, а эффективного штата, где каждый сотрудник стремится сделать свою работу лучше, чем вчера. Именно поэтому на предприятиях, которые существуют в рамках философии кайдзен, численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений. Достаточно просто делать свою работу как можно лучше.

В качестве реального примера кайдзен вернемся к компании Toyota. Ее руководитель (Тайити Оно) был убежден в компетентности и таланте своих сотрудников, а также был уверен, что в случае наличия у них необходимых полномочий, они бы приняли самое верное решение из всех. И этот подход он использовал регулярно. Иначе говоря, если целью компании становилось производство 100 единиц продукции в час, то Тайити Оно обеспечивал своих инженеров лишь той частью ресурсов, которая позволила бы выпустить 90 деталей, а требований к объему при этом не сокращал. В связи с невозможностью легко выполнить поручение, работники были вынуждены либо трудиться без сна и выходных, либо изобретать какие-либо улучшения для решения этой проблемы. После выполнения задачи и достижения нужных производственных объемов Оно снимал с данной линии 10% сотрудников и ставил их работать на другой участок. При этом от оставшихся на прежней линии рабочих он требовал все те же 100 единиц продукции.

Даже в японских школах детей обучают «малому делу», объясняя, что и малая, и большая работы значат одинаково много, и действовать всегда нужно методично.

В России философия кайдзен не очень распространена, так как мы хотим «все и сразу». Поэтому чаще наши организации прибегают к инновационным решениям, а не к методичным улучшениям. Из-за отсутствия готовности к кайдзен многие российские компании имеют низкую производительность и не являются конкурентоспособными на мировой бизнес-арене. Однако некоторые фирмы все же пытаются придерживаться этой философии: Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».

10 фатальных ошибок тех, кто неправильно использует метод кайдзен

Ошибка №1. Медленное одобрение идей.

Наилучшим вариантом реакции будет ответ день в день. То есть как только вы получили предложение от сотрудника, вы можете:

• сказать ему: «Сделайте это!»;
• выступить в роли наставника или поручить кому-то наставничество (в случае необходимости доработки проекта);
• создать команду проекта или предложить инициативному работнику разбить программу на микрозадачи (если речь идет о глобальной или комплексной идее). В данном случае скорость реакции может быть более медленной (до 7 дней).

Ошибка №2. Создание комитетов одобрения идей.

Когда руководитель рассматривает какой-либо проект, он должен придерживаться принципа «гентигенбуцу» («иди в гемба, смотри, обсуди и одобри»). Лучше увидеть проблему «в лицо» на производстве, чем обсуждать ее с кем-то устно.

Ошибка №3. Накопление предложений, которые ожидают рассмотрения и реализации.

Дело в том, что в вопросе о предложениях всегда важнее качество, чем количество. При таком подходе акцент делается на решениях, способных исключить небольшие проблемы. Это позволяет очень быстро осуществлять идеи и внедрять их в производственный процесс. Кроме того, сотрудники становятся более уверенными в себе и учатся более грамотно использовать различные инструменты для решения проблем.

Ошибка №4. Менее 99% идей реализуется.

Чтобы максимальное количество идей было реализовано, ваши сотрудники должны быть компетентными и проходить обучение. Плюс ко всему важно определить стандарты, которые будут критерием качества хорошего кайдзен-предложения:

• нацеленность идеи на устранение небольших проблем, ее конкретность;
• предложение должно быть направлено на ликвидацию муда, на улучшение производства с точки зрения безопасности и экологии и т.п.

Соотношение поданных и реализованных предложений должно тщательно отслеживаться и визуализироваться. Также необходимо создать команду управленцев, которые будут обеспечивать переход от текущего состояния до целевого процента реализации идей (99%).

Ошибка №5. Неуместные кайдзен-предложения.

Для того чтобы избежать данную ошибку, необходимо разработать стандарты хороших идей. Кроме этого, надо концентрироваться на целях Хосин Канри (развертывания политики), внешнем и внутреннем клиенте, а также совершенствовать процессы в своей зоне ответственности. Генерировать идеи следует, придерживаясь концепции «Безопасность – Качество – Затраты – Поставка», а уделять внимание нужно не отдельным людям, а всему процессу модернизации.

Ошибка №6. Анонимные кайдзен-предложения.

Анонимность в кайдзен не предусмотрена. Качество кайдзен напрямую зависит от уровня развития сотрудников. А если вы не знаете сильные и слабые стороны ваших коллег, то вы не можете обеспечить генератору идеи необходимый коучинг.

Также важно понимать, что, если сотрудники предпочитают анонимно подавать предложения, значит в коллективе нет доверия и царит неблагоприятная среда для кайдзен и бережливого производства. Поэтому перед запуском системы подачи предложений крайне важно наладить здоровый климат в коллективе, а анонимность предложений тогда пропадет сама собой.

Ошибка №7. Несправедливость вознаграждения.

Любой работник должен быть вознагражден даже за самую маленькую реализованную идею. При этом для того чтобы получить более крупное вознаграждение, сотрудник должен быть ознакомлен с критериями, разработанными руководством. Они должны быть максимально просты и понятны:

• затраченные усилия;
• творческий подход;
• эффект и т.д.

Если на вашем предприятии большое значение придается командным предложениям, и вы хотите стимулировать командную работу, то и вознаграждение должно выдаваться группам лиц, которые формируют такое объединение. При этом данный подход значительно уменьшит вероятность незаслуженного вознаграждения, полученного отдельными сотрудниками организации.

Ошибка №8. Использование только материальной мотивации.

Центральной фигурой кайдзен всегда является человек, мотивация которого не может сводиться исключительно к материальным потребностям. В рамках системы кайдзен обязательно должны применяться методы нематериальной стимуляции:

• признание заслуг, которое основано на внимательном отношении к сотрудникам со стороны руководства;
• обеспечение возможности для самореализации, развития навыков работников предприятия;
• признание достижения результата;
• повышение безопасности работы или сохранения окружающей среды благодаря кайдзен-предложениям.

Ошибка №9. Недостаточные поддержка и продвижение программы кайдзен-предложений.

Крайне важно продвигать саму суть кайдзен, которая заключается в повсеместном и каждодневном изменении в лучшую сторону, а не просто проводить семинары по кайдзен и обеспечивать подачу предложений. В первую очередь стоит сделать акцент на активной генерации идей внутри команд, при этом не забывая о том, что качество важнее количества. Можно, например, провести кайдзен-чемпионат или какое-либо другое мероприятие, которое будет направлено на разного рода улучшения.

Ошибка №10. Медленная реализация идей.

Очень часто данная ошибка возникает в связи с отсутствием необходимых для реализации какой-либо идеи ресурсов (время, деньги, материалы и т.д.). Причем это может быть связано именно с хорошей системой подачи предложений. Ведь при правильной организации такой работы идей, заслуживающих внимания, со стороны сотрудников поступает достаточно много, и с точки зрения ресурсных возможностей реализовать их все сложно. Задача руководства заключается в том, чтобы ликвидировать недостаток ресурсов и иные препятствия на пути хорошего предложения к воплощению. Для этого отлично подойдет матрица навыков и система оценок 4M, которая включает в себя человеческие ресурсы, материалы, машины, методы (manpower, material, machine, method).

• Как внедрить систему «Упорядочение 5S»: российский опыт

Работа в стиле кайдзен

Вы все-таки решили применить 5 принципов Кайдзен в работе? Тогда необходимо поместить эти пункты непосредственно перед собой, чтобы всегда можно было на них опереться. Находиться там они должны до той поры, пока вы сами не заметите, что они встали в основе вашей работы.

Сортировка. Для начала стоит задуматься: улучшение чего поможет вам работать еще лучше и эффективнее. Принцип таков: не делайте ничего лишнего, выполняйте только свою работу. Постарайтесь заметить, какие дела вовсе не имеют отношения к вашей работе. Время на некоторые занятия лучше уменьшить, какие-то было бы целесообразней передать тем, чей характер работы больше этому соответствует. Во многих организациях практикуется подсчет менеджерами лично суммы продаваемых ими услуг и даже составления договоров. Однако все эти обязанности должны быть разделены между бухгалтерией и юристами. Все убеждены, что установившийся порядок позволяет быстрее оказать услугу. Но при грамотно организованном процессе, при том что каждый выполняет только свою функцию, работа продвигалась бы активнее.

Иногда, чтобы ваша работа пошла быстрей и была эффективной, достаточно подкорректировать даже самые незначительные детали. Сделайте это, и вы увидите, что в рабочем процессе появятся изменения.

Выстраивание и установка порядка. Как только вы сможете избавиться от лишних дел, вы сумеете упорядочить свои дела. Будет очень полезно, если вы начнете вести рабочую тетрадь или дневник. В нем необходимо отмечать выполняемые вами задания, их порядке, время, затрачиваемое на одно дело. В дальнейшем вы сможете проанализировать, какие дела занимают у вас больше всего времени. Может оказаться и так, что именно незначительные задания отнимают огромную часть рабочих часов. Именно из-за такой рутинной работы вы часто не успеваете выполнить самые важные задания.

После анализа дневника вы сможете выделить пару самых ответственных и важных поручения. Вот именно их вам и следует выполнить в первую очередь во время наивысшей работоспособности.

Уборка или «полировка». В конце дня следует очистить рабочее место от ненужных вещей и все важные документы положить на свои места. Так их будет гораздо легче найти.

К тому же порядок необходим не только на рабочем месте, но и в голове. Чтобы это сделать, можно в конце трудового дня пролистать свой дневник, убедиться, что все самые необходимые задания выполнены, внести какие-либо коррективы. А самое главное понять, что работу вы оставляете на работе, а не тянете ее домой. Так будет легче начинать каждый новый трудовой день.

Стандартизация (систематизация). Даже если вам удалось избавить себя от лишних обязанностей, упорядочить свой рабочий процесс, расставить акценты, навести порядок на рабочем столе и в своей голове, необходимо сделать из всего вышеперечисленного систему. Это означает, что каждый день вам надо выполнять некую цепочку правил. Вы обязательно увидите плоды ваших усилий, если изо дня в день будете верны такой системе.

Поддерживание практики. Если вам удается соблюдать верхние 4 пункта, вы знакомитесь с новым методом рабочего процесса. И сейчас самое главное не откатываться назад, не возвращаться к прежним рабочим привычкам.

После освоения приобретенного метода работы вы наверняка будете задумываться о том, а как еще можно усовершенствовать рабочий процесс. Пересматривая первые четыре пункта, вы будете постоянно их корректировать, улучшать. И такой подход заставит постоянно совершенствовать не только ваш рабочий день, но и лично вас. А значит вы на правильном пути, так как кайдзен – это и есть вечно развивающееся совершенство.

Подобную систему «5S» можно употребить в любой сфере жизни.

1. Первое «S». Необходимо взять листок бумаги и разделить его на 2 части. В одной части нужно прописать все, что мешает вам, в другой – что помогает.
2. Второе «S». Теперь с учетом всех описанных выше моментов надо составить расписание, в которое войдет полезное времяпрепровождение (велопрогулка, выход в парк в обеденный перерыв и т.д.). Помимо мероприятий, направленных на здоровье, вы можете включить в расписание иные полезные начинания.
3. Третье «S». Данный пункт стоит рассматривать «уборку» как на уровне жизни в целом, так и на рабочем месте. Во всем должен быть порядок. Иногда полезно на данном этапе избавиться от каких-либо мыслей и действовать исключительно физически, а в некоторых случаях этот период может быть медиативным.
4. Четвертое «S». Теперь нужно придерживаться того графика, который вы создали. В скором времени это будет ваш привычный образ жизни.
5. Пятое «S». Исключите возможность возвращения к прежнему времяпрепровождению и мышлению, купируйте соблазны, следуйте здоровому образу жизни и ищите новые способы для улучшения качества своего бытия.

Масааки Имаи «Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества»

Данная книга предназначена для менеджеров любого уровня, которые заинтересованы поиском способов для поддержания своих компаний с точки зрения развития и достижения сильных позиций в конкурентной среде. Это литературное издание рассказывает об опыте передовых японских фирм и западных последователях данных организаций. Кроме того, эта книга будет интересна как студентам близких к экономике специальностей, так и простому человеку, который увлекается изучением современных путей развития экономических процессов.

Хироюки Хирано «5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место»

Если вы хотите более эффективно организовать свое рабочее место, то эта книга специально для вас. Автор подробно описывает популярную систему 5S и способы ее внедрения на фирме.

Масааки Имаи «Кайдзен. «Ключ к успеху японских компаний»

Данная книга является первоисточником, в котором впервые был использован термин «кайдзен». Этот литературный «ключ к успеху» призывает своего читателя внимательно отнестись к японскому менеджменту и учесть его эффективность.

Данное произведение будет полезно для руководителей организаций самых разных направленностей. Не помешало бы ее прочесть и менеджерам среднего звена, да и вообще любому человеку, который стремится к развитию.

Джеффри Лайкер и Дэвид Майер «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota»

В этой книге содержатся рекомендации для преодоления всяческих сложностей при внедрении в практику вашей организации принципов менеджмента известной компании с мировым именем. Авторы подробно описывают модель 4P (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), впервые показанную в бестселлере Джеффри Лайкера «Дао Toyota».

Данное произведение считается одним из лучших среди аналогичных руководств по кайдзен, так как содержит много полезных советов, практических примеров и хороших рекомендаций.

Роберт Маурер «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен»

Эта книга научит вас подготовке к переменам с помощью кайдзен, преобразованию своей жизни в максимально увлекательную и реализации в ней, несмотря на всевозможные препятствия, которые будут встречаться на вашем пути.

Стивен Спир «Догнать зайца»

В книге рассмотрены такие организации, как Toyota, Alcoa, Pratt&Whitney. Автор описывает их внутреннюю систему деятельности. Несмотря на то что все перечисленные компании являются лидерами в разных областях производства, у них есть общая сильная сторона – грамотно выстроенная система внутреннего управления, которая приводит к непрерывному самосовершенствованию и значительному ускорению процесса по сравнению с иными организациями, использующими кайдзен.

Джеффри Лайкер «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Эта книга рассказывает об истории компании с мировым именем и мотивирует к личным достижениям, а также развенчивает мифы о том, что на российском рынке невозможно применять опыт иностранных компаний. Писатель делится секретами успеха, в основе которых лежит классическое управление. Кроме того, издание основано на многолетнем опыте других фирм, автор наблюдал за ними более 20 лет и смог описать эффективную формулу успеха.

Тайити Оно «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства»

Эта книга – история о создании компании Toyota и ее существовании в дальнейшем. Автор говорит о том, что именно позволило данной организации стать лидером во всем мире.

Когда я читал описания японской системы кайдзен в учебниках по управлению, мне она казалась какой-то игрой в зарницу: кружки качества, пять шагов для поддержания порядка… Отношение изменилось после того, как в руки попал первоисточник – изданная в России книга «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи, Альпина Паблишерз, 2009. Фактически нужно говорить об особом японском подходе к управлению. В чем его суть?

1. Обычно кайдзен называют системой улучшения качества. Действительно, улучшение качества - один из краеугольных элементов кайдзен, но гораздо интереснее, что именно понимается в кайдзен под качеством и как оно улучшается. Рассмотрим выход (результат) любого процесса внутри компании. Будучи всегда случайной величиной, этот результат может варьироваться в широких пределах. Результат процесса признается удовлетворяющим критерию качества, если попадает в заранее определенный интервал значений. При таком подходе повышать качество означает организовать процесс таким образом, чтобы минимизировать вероятность попадания результата вне заданного интервала. Говоря языком теории вероятностей, минимизируется дисперсия (разброс значений) распределения. В терминах теории управления это означает, что кайдзен посредством оптимизационного управления максимально уменьшает необходимость в управлении ситуационном – если все процессы дают ожидаемый результат, нестандартные ситуации не возникают. Вот как описывает эту задачу М. Имаи: «Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем». Другие элементы кайдзен также направлены на решение задачи уменьшения вероятности возникновения проблем. Например, профилактический уход за оборудованием имеет своей главной целью свести к минимуму внезапные поломки. Конечно, человеческий фактор остается – работники могут болеть, опаздывать или прогуливать, но производственный брак резко снижается, со всеми вытекающими положительными последствиями.

2. Не меньшее значение имеет, кто именно занимается оптимизационным управлением. В кайдзен эта обязанность возложена в первую очередь на персонал, непосредственно занятый в производственном процессе. Кружки качества – это лишь одна из форм организации работы данного персонала. Конечно, идеи по изменению рабочих процессов обсуждаются и согласуются с мастерами и более высоким начальством, но вырабатывают и предлагают их именно рабочие (линейный персонал). Такой подход хорош тем, что в поиске решения задействовано множество независимых ответственных лиц. Следовательно, предлагается несколько альтернативных вариантов, которые можно сравнить и выбрать лучший. После того, как выбор сделан, лучший вариант внедряется как обязательный стандарт в полном соответствии с принципами процессного управления, с написанием инструкций, обучением новым принципам работы и т.д.
Задачей высшего руководства в системе кайдзен остается разработка долгосрочной стратегии, установление целей по совершенствованию показателей и доведение этих целей до каждого сотрудника. Менеджмент должен демонстрировать рабочим свою высокую мотивацию, самодисциплину и кайдзен-мышление – только тогда персонал будет реально вовлечен в оптимизационное управление.

3. Передача оптимизационного управления на самый низ, в полном соответствии с зависимостью размеров финансовой ответственности от уровня управленца, не предполагает инвестиций в мероприятия по оптимизации. Это удивительная особенность кайдзен - «бесплатность» преобразований для компании. Оптимизация проводится самыми простыми методами: перестановкой оборудования, грамотным расположением инструмента, поддержанием порядка и чистоты, исключением действий, не добавляющих ценности для клиента и другими аналогичными шагами. По сути, основа всех улучшений в кайдзен - здравый смысл. Результат, тем не менее, более чем ощутим. Так, с 1986 по 1995 год внедрение системы кайдзен в компании Aisin Seiki позволило увеличить производительность труда в 4,5 раза и валовую выручку в 1,8 раз. Количество различных типов продукции, которую производит компания, возросло от 220 до 750, в то время как оборачиваемость запасов снизилась до 1,8 дня, что составляет одну семнадцатую от первоначального значения. Внедрение кайдзен в американской компании Wiremold привело к тому, что в течение четырех лет производительность труда ежегодно возрастала на 20%, выпуск брака сократился более чем на 40% в год, увеличение товарооборота запасов составило 367%, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на 67%. Во сколько это обошлось компании? «Мы не вложили практически никаких капитальных инвестиций. Возможно, на некоторые аспекты деятельности были потрачены незначительные денежные суммы, но, главным образом, они пошли на оплату рабочего времени сотрудников» (Артур Бирн, президент компании).

4. Кайдзен не пытается оценить экономическую эффективность принятых мер и соответственно вознаградить авторов идей. В этом отношении взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость. В кайдзен считается, что участвуя в таких действиях, как поддержание порядка, устранение не добавляющих ценности действий и анализ стандартов, люди начинают понимать, как много пользы приносит им кайдзен, и становятся первыми, кто приветствует такие изменения. Когда люди предлагают новые и улучшенные стандарты, у них развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.
Кайдзен дает ответ на вопрос, каким образом японские предприятия с системой пожизненного найма сохраняют свою эффективность. Стандартный «западный» подход к набору персонала прост: нужно найти таких сотрудников, которые принесут компании максимальную прибыль. То есть таких, которые будут максимально эффективны при минимальных зарплатах. Обычно все заканчивается бесконечной интенсификацией труда работников, вынуждая уже их, в свою очередь, искать компании с максимальной оплатой при минимальных нагрузках – каждый отстаивает свой интерес. В краткосрочном периоде такой подход вполне эффективен, но при долгосрочном рассмотрении начинает проигрывать японскому, основанному на вовлечении рабочих в кайдзен, на их самодисциплине и обучении. Переходя к обобщениям, индивидуальная конкуренция проигрывает групповому взаимодействию (при условии грамотной организации последнего).

5. В кайдзен есть еще один важный компонент – система «точно вовремя». Суть этого компонента состоит в переходе производства на работу под заказ. Целенаправленное снижение времени переналадки оборудования и иная организация производственных процессов позволяет достичь производительности труда, свойственной поточному производству, в малосерийном или индивидуальном производстве. С учетом резкого снижения потребности в складских площадях и издержек, связанных с хранением и непроданными остатками, себестоимость в итоге получается даже ниже, чем при потоке. Это позволяет сделать производство более локальным – вместо попыток занять узкую нишу на всем мировом рынке можно ограничиться клиентами своей страны (региона), предложив им значительно более широкий ассортимент. Низкие транспортные издержки сделают эту продукцию значительно более конкурентоспособной по сравнению с импортной, в том числе изготовленной на крупных специализированных фабриках.

В долгосрочной перспективе это позволяет по крайней мере задуматься о построении экономической системы, в значительной степени отвязанной от мирового рынка. Преимущества, которые даёт международное разделение труда, можно компенсировать преимуществами развития, изолированного от влияния мировых кризисов.

Практика кайдзен основана на прозорливой бережливости и участии всех сотрудников предприятия в процессе постоянного усовершенствования. Ее популярность во многом объясняется тем, что аналогичные процессы долгое время существовали в нашей стране, хоть и не назывались красивым японским словом.

Антон Ганжа, заместитель руководителя отдела региональных продаж компании «Тойота Мотор»:
- Система рацпредложений, распространенная в Советском Союзе,- это, по сути дела, тот же самый кайдзен, только называющийся по другому.

Эффективность метода, проявившаяся еще в советские времена, подтверждается и сегодня. На предприятиях, которые используют элементы кайдзен в своей работе, инновации, инициированные снизу самими работниками, становятся обычным явлением. Перед началом мастер-класса основателя кайдзен Масааки Имаи представитель компании Toyota рассказал, что от механиков дилерских центров в месяц приходит в среднем пять рацпредложений, из которых одно-два реализуются. Причем такие инновации приносят компаниям реальный доход.

Дмитрий Спицын, директор по развитию УК «Ключавто»:
- Могу привести пример: только по одному из наших дилерских центров за последнее время было внедрено четыре проекта, доходность которых составила 7 миллионов рублей.
Инновации, предлагаемые сотрудниками, могут касаться практически любых этапов производственного процесса. Но вот примета современности: многие из предложений сейчас касаются функционирования информационной системы на предприятии.

Антон Ганжа:
- Одной из самых интересных и эффективных инноваций было предложение от мастера-приемщика одного из дилерских центров, который разработал легко внедряемый механизм передачи информации от одной смены к другой в электронном виде.

Дмитрий Спицын:
- Нами была внедрена система контроля этапов ремонта, которая позволила отслеживать ход работ в реальном времени, благодаря чему руководитель получил возможность держать простой под контролем и оперативно принимать меры, когда такая ситуация возникает.

Часто предложения даже выходят за рамки собственно производственного процесса, затрагивая вопросы организации быта сотрудников или, например, охраны их здоровья.

Владимир Моженков, генеральный директор «Ауди Центр Таганка»:
- В целях борьбы с курением в рабочее время и связанными с этим простоями мы ввели простую инновацию: теперь можно ходить курить только строго по одному. Для многих после этого нововведения пропал сам смысл курения. И во многом благодаря этому
12 человек в этом году бросили курить.

Для того чтобы мотивировать сотрудников вносить рационализаторские предложения, на разных предприятиях используются различные методы. Многие включают «инновационную составляющую» в систему расчета заработной платы.

Антон Ганжа:
- Мы считаем, что работник должен получать деньги от всего, что он делает. Поэтому на предприятиях Toyota за полезные рацпредложения дилер платит сотруднику.

В других случаях используются методы, непосредственно с зарплатой не связанные.

Дмитрий Спицын:
- В кадровый резерв мы включаем только тех сотрудников, которые работают в экспертных группах по инновациям. Сейчас мы вводим уровни компетентности экспертов, кроме того, существует годовой бонус, который начисляется трем лучшим группам.

Могут использоваться также методы своеобразного принуждения.

Владимир Моженков:
- Сами по себе кайдзен-боксы не работают. Чтобы линейный менеджмент думал, я воспользовался оригинальной идеей: в Ferrari существует правило, по которому все отпускники, возвращаясь на работу, должны принести с собой одно предложение по улучшению работы. Такая система заставляет думать, заставляет предлагать. Я несколько видоизменил ее и теперь имею в год минимум по два предложения от каждого сотрудника. Даже отпуск подписываю лишь в том случае, если у меня на столе лежит листок от отпускника с его рацпредложением. Как только захочется отдохнуть, люди начинают думать.

В сетевых предприятиях мотивация на инновации может касаться не только отдельных сотрудников, но и дилерских центров в целом.

Дмитрий Спицын:
- Мы оцениваем дилерский центр по показателям, среди которых - участие в процессе саморазвития. Один из критериев включает оценку реализации семи проектов. Если реализовано больше - за это бонус. Но к каждому подходим индивидуально, в некоторых случаях просим не спешить - лучше три проекта, но внедренных до конца, чем десять «подвисших» в незавершенном виде.

Большинство инновационных проектов касаются непосредственно производства. Однако кайдзен-технологии могут с успехом распространяться и на офисных сотрудников.

Антон Ганжа:
- В офисе тоже применяется кайдзен, хотя и с учетом специфики. На производстве система служит оптимизации процессов. Если же мы говорим про кайдзен для офиса, то здесь цель использования - удовлетворение потребностей клиентов, в нашем случае - потребностей дилеров, которые являются клиентами для нас как для представительства. Пример инновации, направленной на усовершенствование взаимодействия с ними,- особый порядок планирования поставки. Всегда, когда мы их планируем, возникает соблазн привезти больше машин. Но это опасно: рынок сразу же насыщается, без скидок машины не продать, дилеры теряют маржу, после чего начинает расти снежный ком неприятных последствий - продавцы недополучают зарплату, снижается качество услуг и так далее, и тому подобное. В итоге все это негативно отражается на самих клиентах. Поэтому мы вот уже на протяжении пяти месяцев используем новую процедуру - индивидуальное обсуждение заказов на основании показателей дилера: количества работающего у него персонала, маркетинговых затрат и так далее.
Согласно теории кайдзен поддерживать инновационный процесс в коллективе должны кружки качества. Подобного рода объединения, хотя и в своеобразной форме, действуют и на некоторых отечественных предприятиях.

Дмитрий Спицын:
- Мы стараемся, когда это возможно, использовать русскую терминологию. Поэтому не говорим про кайдзен и кружки качества, а называем подобные команды рабочими группами экспертов. Их задача - вовлечь дилерские центры группы компаний в процесс оптимизации бизнес-процессов. Эксперты, работающие в таких группах,- это сотрудники дилерских центров, начиная от руководителей и заканчивая рядовыми рабочими. Их основа - руководители и высшие менеджеры дилерских центров. Рабочая группа обязательно должна включать руководителей разных подразделений. Также принципиально важно приглашать и рядовых сотрудников. Участники групп - не освобожденные сотрудники, но они решают проблемы, которые остры именно для них, что стимулирует участие в работе.
Вообще, цель групп - реагировать на реальные проблемы, стоящие перед бизнесом, находить их решения. Результат работы - создание стандартных процедур и их внедрение в жизнь предприятия. Преимущества таких единых для всей группы компаний рабочих групп - решения одних распространяются не только на собственное предприятие, но и по другим дилерским центрам.
Итоги деятельности рабочих групп подводятся ежемесячно.

В некоторых случаях функции кружков качества выполняют структурные подразделения компании.

Владимир Моженков:
- Нет у нас кружков качества. Зачем? Все и так работают в бригадах и сменах. Внутри них люди и обсуждают инновации, и вносят свои предложения. А на уровне фронт-офиса мы создали пять межфункциональных команд, по 14 человек в каждой. Ежемесячно собираются и разговаривают о том, как решать вопросы взаимодействия.

Добиться от сотрудников внесения инновационных предложений - только полдела. Гораздо более сложная задача - сделать так, чтобы интересные предложения внедрялись в бизнес. Желательно также, чтобы и сами инновации не были спонтанными. Активность персонала стоит направлять на те проблемы, которые в первую очередь требуют решения. А для того, чтобы добиться этих целей, в компаниях используются технологии реализации инновации.

Дмитрий Спицын:
- Руководители должны знать, что делать, столкнувшись с проблемой, должны быть простые алгоритмы их действий. Эффективность всегда зависит от этого, плюс от навыков персонала и от мотивации. Любая проблема - в этих трех составляющих: либо в процессах, либо в навыках, либо в мотивации. Начинать же усовершенствование надо с процессов. Мы разработали технологию шести этапов. 1 й этап - анализ ситуации и постановка цели. Для того чтобы с ним не возникало проблем, мы с помощью обучения и мотивационных мер добились того, чтобы все директора обладали технологией анализа. После того как цели определены, 2 м этапом становится мозговой штурм экспертов рабочих групп. 3 й этап - эксперимент, в ходе которого на практике локально проверяется жизнеспособность новации. Если она демонстрирует свою полезность, производится описание процесса - это 4 й этап. Затем проводится обучение, все процедуры закладываются в систему тестирования и обучения. И наконец, вносятся изменения в систему мотивации.
Для того чтобы координировать инновационный процесс, в нашей компании введена должность лин-эксперта - специалиста по бережливости и оптимизации. Контроль же инноваций по сети производится с помощью матрицы процессов, в которой отражены все процессы, внедряемые в дилерских центрах, и показан их статус.
Для того же, чтобы принятые на вооружение инновации быстрее приживались в компании, очень эффективны своеобразные мастер-классы. Например, техдиректор выходит лично проводить диалоговую приемку. Демонстрирует другим ее технологию и одновременно понимает, что еще можно усовершенствовать в процессе,- например, расположить по другому стеллажи, чтобы они всегда были под
рукой.

Важный момент, необходимый для внедрения инноваций,- определение точного срока их запуска и контроль его соблюдения.

Владимир Моженков:
- Третий вторник и третий четверг каждого месяца - обсуждение проектов. Обсуждаем с утра часа два, если есть дельные предложения - записали, назначили ответственного, запустили. Через месяц начинаем работу с того, что слушаем, как исполнено задуманное.

Инновации, в разработке которых участвует персонал дилерского центра,- важная, но не единственная составляющая используемых отечественными дилерами кайдзен-механизмов. В некоторых компаниях в рамках этой теории идет работа по оптимизации штатного расписания.

Антон Ганжа:
- Мы призываем наших дилеров работать над оптимизацией кадров. В связи с этим всегда вспоминаю анекдот о том, как на какой то конференции встречаются русский и японский бизнесмены, ведущие схожий бизнес. Японец рассказывает, что на его предприятии работают восемь человек, и спрашивает, сколько же работников трудятся на русском заводе. Русскому становится как то неудобно говорить, что у него работают 300 рабочих, и он привирает, говоря, что у него в штате девять человек. На этом они расстаются. На следующее утро японец приходит невыспавшийся, с красными глазами: мол, ночью не мог заснуть, все думал, для каких же таких целей русский использует девятого сотрудника.
На самом деле у многих дилерских центров в штате состоит множество людей, которые не работают в полную силу и без которых дилер запросто мог бы успешно существовать.

Чтобы оптимизировать штат, дилер должен постоянно «мониторить» штатное расписание на предмет выявления неэффективных должностей. Также, прежде чем вводить ту или иную новую должность, стоит продумывать, какие функции будет выполнять новый сотрудник, не может ли их выполнить кто то из уже работающих специалистов и не будет ли выгодным передать эту функцию на аутсорсинг. Окончательное решение о вводе новой штатной единицы может принимать лишь руководитель предприятия на основании обоснованного предложения, сделанного руководителем подразделения, в которое будет входить новый сотрудник.
Визуализация

Еще один принцип кайдзен, в свое время с успехом применявшийся в советской экономике,- принцип визуализации, который используется и на многих современных предприятиях.

Антон Ганжа:
- Один из важных принципов кайдзен - визуализация. Чтобы начать что то изменять, надо вначале это описать, а потом наглядно донести до всех заинтересованных сотрудников.

Одно из самых ярких проявлений этого принципа - система сбалансированных показателей, широко используемая во многих дилерских центрах даже в том случае, если их руководство никогда не слышало ни о каком кайдзен. Сбалансированные показатели позволяют конкретизировать и наглядно, обычно в цифровом выражении, определять те параметры, изменения которых характеризуют изменения самого бизнеса.

Дмитрий Спицын:
- Система сбалансированных показателей позволяет всем руководителям отслеживать проблемы и подсказывает решения.

Во многих компаниях принцип визуализации проявляется в донесении до сотрудников важной для руководства информации в наглядной форме.

Дмитрий Спицын:
- Все процедуры объединены в книгу знаний, которую может получить любой сотрудник холдинга. Еще одно наше ноу-хау - все процессы представлены в виде комиксов.

Владимир Моженков:
- Комиксы мы не рисуем. Зато широко применяем наглядную агитацию в духе советских времен, вроде тех же самых хорошо знакомых всем плакатов.

Другой принцип кайдзен, который в отечественном автобизнесе применяется не менее широко,- принцип стандартизации.

Владимир Моженков:
- На предприятии должна быть как минимум четкая система планирования посредством производственного задания каждому сотруднику. На месяц. Чтобы он видел, что должен сделать. Мы пошли дальше стандартов и сделали для каждого эталоны. Например, по стандартам человек должен продавать 9 машин, это «обязаловка», которая не обсуждается. Не выполняется стандарт - человек попадает в отстающие со всеми вытекающими из этого последствиями. Эталон же будет -
12 продаж. За достижение эталона полагается сверхмотивация.

Не обошла стороной отечественные компании и борьба с потерями - пресловутой «кайдзеновской мудой».

Владимир Моженков:
- Как мы боремся с потерями? Например, работаем ночью, иначе простаивают оборудование и квадратные метры. Не надо искать копейки, когда миллионы под ногами. А чтобы задачей борьбы с потерями озаботились сами сотрудники, важно привлечь их внимание к этой проблеме. Для этого я разослал вопрос по электронной почте каждому из руководителей: «Что такое муда?» Своего добился - внимание эти письма действительно привлекли, в первую очередь из за неблагозвучной аналогии с русским словом. Люди стали искать в словарях, думать, а почему я об этом спрашиваю.
Вопрос борьбы с потерями для бэк-офиса выливается в решение проблемы - как загрузить часы простоя. Для склада же это вопрос сокращения запасов. Нужно оптимизировать запасы и реализовывать неликвиды. Но при этом очень важно отслеживать коэффициент удовлетворенного спроса, иначе потери превзойдут экономию.

Необходимо отметить, что система кайдзен сама по себе - не волшебная палочка. Более того, в кристально чистом виде она не используется практически ни в одном дилерском центре. Но это и не требуется. Важнее, чтобы каждый из руководителей знал основные положения системы и мог выбрать для себя то, что наиболее близко именно ему. Это относится и к положениям других управленческих теорий и практик, что, в свою очередь, предполагает знакомство с ними и постоянное расширение собственного кругозора. В результате можно вдумчиво использовать элементы разных систем и на их основе создать собственную, в максимальной степени подходящую именно конкретной компании или бизнесу.

Что такое кайдзен?

КАЙДЗЕН В ЛОГИСТИКЕ, ИЛИ УСМИРЕНИЕ «МОНСТРА ПЕРЕМЕН»

Внедрение кайдзен традиционно начинают с производства и нередко на нем и останавливаются. Но добиться эффективности предприятия можно лишь благодаря слаженной работе на всех его уровнях. Совершенствованию процессов в логистике и посвящена данная статья.

Перевод – Ольга Гончарова, портал «Управление производством»

Оригинал статьи: «Kaizen (KVP) im Handel», Dr. Harald Gerking, Dr. Ingrid Isenhard

«Одна голова – хорошо, а две – лучше». Именно таким принципом руководствовалась DWLogistics – первое подразделение логистики немецкого торгового предприятия – при внедрении кайдзен. Результаты впечатляют: уже на первых семинарах было внесено более 200 предложений касательно совершенствования рабочих процессов на предприятии. Если раньше около 80% идей принадлежало руководству, то сегодня эта цифра не превышает 20%. Остальные 80% являются заслугой рядовых сотрудников. Как им удалось добиться столь впечатляющих результатов?

DWLogistics (DWL) выделилась из немецкого подразделения компании розничной торговли Woolworth 1 января 2007 года. Цель данного отделения заключалась в том, чтобы несколько разгрузить центральный склад в Бёнене (близ Дортмунда) и равномерно распределить нагрузку и фиксированные издержки при сохранении большого оборота. Рядом с Бёненом предприятие организовало логистическую службу для работы со специальным ассортиментом товаров, например, с товарами, требующими поддержания особого температурного режима. В 2006 году работа данного отдела была отмечена двумя наградами – Logistics Service Award и European Supply Chain Excellence Award.

Народная мудрость гласит: «Новая метла чисто метет». Под таким девизом в 2002 году стартовала программа реструктуризации на Deutschen Woolworth. Уже в 2004 году большинство идей были претворены в жизнь, что привело к снижению затрат на логистику более чем на 20%. Но они не остановились на достигнутом. Менеджер отдела логистики принял решение о проведении семинаров по кайдзен, в которых сам принимал участие несколькими годами ранее.

Что такое кайдзен?

Кайдзен – это японская философия непрерывного совершенствования (ее еще называют непрерывным процессом улучшений, или НПУ); она имеет ряд важных характеристик:

• Кайдзен – общее название принципов улучшения на всех уровнях предприятия.
• Процесс непрерывного совершенствования в рамках кайдзен направлен на улучшение работы в группе.
• Речь идет о долгосрочной стратегии обнаружения и решения проблем в производственных процессах, на рабочем месте и в рабочем окружении всего предприятия.
• Кайдзен должен охватывать всех сотрудников, иначе результаты могут быть разочаровывающими.

Из всего вышеперечисленного становится ясна разница между кайдзен и управлением инновациями. В теории инновации почти всегда ведут к улучшению процессов, но практика показывает, что иногда имеют место и ухудшения, которые могут затормозить процесс улучшений. Совсем другое дело с кайдзен. Эта философия поддерживает инновации и одновременно запускает процесс улучшений. Нельзя сказать, что кайдзен и управление инновациями взаимоисключающи, они, скорее, дополняют друг друга.

Рис. 1. Различие между кайдзен и управлением инновациями

Другой методологией, которую часто упоминают в связке с кайдзен, является Шесть сигм. Обе методологии преследуют схожие цели. Разница в том, что они во многом базируются на особенностях менталитета тех стран, в которых были разработаны (например, сильная ориентация на числовые показатели в методологии Шесть сигм, разработанной в США). И обе, как правило, недооценивают эмоциональный компонент и его влияние на результат процесса улучшений. Поэтому рекомендуется комбинировать эти методологии с интенсивным управлением изменениями.

Старт процесса изменений

Планируя запуск кайдзен, руководство компании пригласило представителей нескольких консалтинговых фирм для презентации их услуг, причем не только перед руководством, но и перед двумя представителями рабочих – будущими участниками проекта, выступавшими со стороны рядовых сотрудников предприятия. Они были отобраны по следующим критериям:

• глубокое знание технологических процессов;
• открытость нововведениям;
• авторитет среди рабочих.

Презентации проходили в форме тестов. При этом представители рабочих имели возможность составить собственное мнение о консультантах и позднее предложить чью-то кандидатуру на дальнейшее сотрудничество. Выбор пал на фирму OSTO Systemberatung из города Ахен. Вместе с ними в самом начале реализации проекта были определены экономические и социальные цели.

Табл. 1. Экономические и социальные цели проекта

Обучение

Перед стартом проекта с участниками были оговорены правила, которых следовало неукоснительно придерживаться, такие как:

• оставить отговорки
• избегать английских терминов
• отключить телефоны
• открытость, честность
• доверительность
• внимание

После достижения первых результатов команда решила вовлечь в участие в непрерывном процессе улучшений всех сотрудников распределительного центра. За год обучение прошли около 75% сотрудников. Обучение проходило по принципу «Учи учителя». Оно началось с менеджеров процессов, затем его прошли руководители отделов, групп и рядовые сотрудники. Совместными усилиями планировалось преодолеть традиционный образ мыслей сотрудников (табл. 2):

Табл. 2. Перемены в образе мыслей сотрудников

Большое значение имела постоянная поддержка руководства. В течение приблизительно двух лет после начала проекта проводились регулярные семинары по стратегии и развитию рефлексии для того, чтобы иметь возможность контролировать ход проекта и при необходимости вносить коррективы. При этом было важно изменить образ мыслей не только рядовых сотрудников, но и руководителей предприятия.

Табл. 3. Перемены в образе мыслей руководителей

Традиционно много внимания уделяется ликвидации затрат, принимающих разные формы. Наиболее часто встречается перепроизводство, излишки товарно-материальных запасов, избыточная транспортировка, простои оборудования, нерациональные, слишком длинные маршруты, дефекты или «излишняя» непрактичная креативность.

Основным условием сокращения затрат является наведение порядка и чистоты на производстве. Это возможно благодаря кампании по внедрению системы 5S:

• Сэири – «сортировка» – четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
• Сэитон – «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
• Сэисо – «содержание в чистоте» (уборка) – поддержание чистоты и порядка на рабочем месте.
• Сэикэцу – «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трех правил.
• Сицукэ – «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Результаты

Предложения поступали из разных отделов. В основном они касались повышения продуктивности (около 36%) и улучшения качества (около 35%). Опасения, что сотрудники из страха сокращения штатов не будут предлагать никаких мер по улучшению продуктивности, не подтвердились. Отдельно стоит отметить предложения касательно повышения мотивации (около 15%).

Рис. 2. Поданные кайдзен-предложения

Естественно, внедрение кайдзен требует времени, но эти затраты можно рассчитать. В среднем на обработку одного рацпредложения требовалось около 8 часов рабочего времени.

Как же выглядят вносимые предложения? Рассмотрим три примера:

Пример 1. Сокращение продолжительности маршрута

Сортировка товаров требует усилий и соответствия определенным документам. Даже с учетом автоматизированного рабочего места на прохождение пути в 160 м требовалось в среднем 1,43 мин времени.

После установки дополнительных рабочих мест расстояние сократилось до примерно 95 м, на прохождение которых требовалось 1,07 мин времени. Если умножить разницу в 22 секунды на годовой оборот и затраты на содержание персонала, то экономия составит 6100 евро в год.

Рис. 3. Изменения в маршруте

Пример 2. Избавление от ненужных вещей

Исторически сложилось так, что грузы, доставляемые в центр распределения, имеют ярлыки, чтобы сотрудникам было проще их сортировать. Со временем проводилось множество других мероприятий по упрощению идентификации, что, в конце концов, привело к еще большей путанице и громоздкости.

Рис. 4. Идентификация грузов

Несовершенство коммуникации привело к тому, что ярлыки все еще используются, хотя в них больше нет нужды. Таким образом, их удаление поможет сэкономить не только ярлыки, но и время на их печать и приклеивание.

Пример 3. Реорганизация

В данном случае было объединено несколько отделов комплектования. Это привело к тому, что отделы стали более сплоченными, так как упростился процесс распространения информации между отделами. На фото видна разница в объеме приказной документации до (справа) и после (слева) объединения отделов.

Рис. 5. Сокращение объема документации

Речь идет не столько об экономии бумаги, что положительно влияет на окружающую среду, сколько об экономии рабочего времени.

Все три примера наглядно демонстрируют, как наиболее просто и при малых затратах достичь впечатляющих результатов.

Контроллинг

«Что нельзя измерить, нельзя контролировать. Что нельзя контролировать, нельзя улучшить», – гласит старая менеджерская мудрость. А как обстоит дело с НПУ? Вот три наиболее значимых вопроса:

• Появляются ли новые идеи?
• Как быстро эти идеи обрабатываются?
• Каков результат этих идей?

В то время как ответ на последний вопрос можно найти в Отчете о местах возникновения затрат, первые два вопроса требуют другого подхода.

Рис. 6. Количество обработанных рацпредложений к количеству внесенных рацпредложений

На данной диаграмме показано количество поступивших идей и реализованных предложений. Отклоненные предложения также считаются обработанными. Из графика видно, сколько предложений поступило (данные по вертикали) и сколько времени требуется на их воплощение (по горизонтали).

Сближение обеих линий означает, что количество обработанных предложений больше новых. В таком случае руководству следует форсировать генерирование новых идей, например, при помощи семинаров. Расхождение линий свидетельствует о более продолжительном периоде обработки предложений. Подобная ситуация несет в себе риск демотивации сотрудников и сокращения потока новых идей, поскольку сотрудники не видят воплощение их идей на практике или видят их реализацию с сильным запозданием. Составление подобных графиков весьма полезно, поскольку позволяет лучше контролировать процесс подачи предложений.

Фактор времени и интенсивная поддержка кайдзен

Один из наиболее важных фактов гласит: «Непрерывное улучшение требует времени». Хотя оно и приносит заметные результаты за короткий срок, для достижения таких важных целей, как постепенное и постоянное совершенствование и обеспечение мероприятий по реструктуризации необходимо более продолжительное использование кайдзен и интенсивная поддержка со стороны руководства предприятия.

Для того чтобы процесс улучшений стал самостоятельным, необходимо 2-3 года. Наиболее наглядно процесс перемен представлен на рисунке «Монстр перемен».

Рис. 7. Процесс становления НПУ

На данном рисунке хорошо описаны типичные трудности, с которыми сталкивается организация в процессе преобразований. Каждое изменение несет в себе, с одной стороны, критику сложившегося положения вещей и, соответственно, тех, кто чувствует себя за это ответственным, а с другой стороны, неуверенность в завтрашнем дне, и тем самым вызывает шквал эмоций, иногда даже противодействие. Каждая из трех фаз – Подготовка, Реализация, Проверка на прочность – имеет типичные индикаторы и признаки, на которые необходимо обратить особое внимание в процессе реализации проекта и прореагировать соответствующим образом.

Например, часто в середине второй фазы (Реализация), если результаты не соответствует ожиданиям, скептики (внутренние и внешние) находят повод для критики. Зачастую это приводит к ненужным изменениям в проекте либо к его сворачиванию.

DWLogistics прошла через все фазы «монстра». Имел место и «кризис смысла», во время которого был поставлен под вопрос успех проекта. В данной ситуации особенно важна поддержка со стороны высшего руководства фирмы. Вместо того чтобы сомневаться в команде и свернуть проект, было принято решение предоставить команде по реализации проекта большую свободу действий и более ответственно подойти к сотрудничеству с менеджерами среднего звена. Были назначены дополнительные обзорные совещания, на которых обсуждались ход проекта, достигнутые успехи и постигшие неудачи. В результате были выработаны принципы действий в подобных ситуациях:

• Не приукрашивать – но ставить проект под вопрос только в действительно критичных ситуациях, в остальных же случаях твердо следовать цели (терпеливо и настойчиво).
• Поддержка и заинтересованность руководства способствуют реализации проекта, а также разрешению конфликтных ситуаций с участием критиков и скептиков.
• Предоставлять максимально полную информацию касательно успехов, позитивных аспектов и (даже незначительного) прогресса в ходе реализации проекта, а также их последствий в перспективе.
• Установить факторы противодействия и (в т.ч. скрытые) мотивы критиков, например, недостаток доверия между коллегами, страх потери контроля/свободы действий, сомнение в собственной компетенции и т.п.
• Принять соответствующие меры: повышение квалификации, укрепление доверия (например, путем привлечения к участию в проекте), обсуждение альтернатив, создание зон стабильности (оставить без изменений наиболее продуктивные и «беспроблемные» структуры)

Затраты и эффективность

Чего же стоит процесс НПУ, сколько времени и усилий требуется на его реализацию? Естественно, затраты сильно зависят от того, сколько времени предприятие готово выделить на проект. Фирма DWLogistics проводила перемены нециклично. Если в начале проекта над его реализацией работали полный рабочий день два сотрудника, то сегодня этим занимаются пять человек всего 20 часов в месяц. Как только мотивация сотрудников падала, тотчас возрастали расходы на проект, и наоборот. Так, с одной стороны, обеспечивался ход проекта, с другой – сдерживались расходы.

В конце концов, «монстр перемен» был побежден. Непрерывный процесс улучшений вошел в колею и стал рутиной. Постоянно меняются фазы, когда изменения вытягивают сотрудники или же подталкивают руководители. При этом важную роль играет коммуникация. В DWLogistics решено вывешивать результаты на информационном стенде рядом со входом в столовую, при этом каждую неделю менять и содержание, и внешний вид вывешиваемых материалов, чтобы поддерживать интерес сотрудников к новостям компании.

Много споров вызвал вопрос «поощрений». Все были согласны в том, что самые интересные идеи должны быть отмечены. С другой стороны, повторяющиеся и нереальные предложения (например, строительство нового склада) не должны быть ни награждены, ни отклонены без рассмотрения. Была разработана система, согласно которой на общем собрании авторы лучших идей награждаются грамотой и подарочным сертификатом и провозглашаются «НПУ-персоной года». К тому же о них и их предложениях пишут в корпоративной газете.

Внедрение кайдзен, или процесса непрерывных улучшений, в DWLogistics принесло свои плоды. Сегодня постоянный поиск улучшений является неотъемлемой частью жизни и философии фирмы. При этом клиент всегда остается в центре внимания, ведь при таком раскладе выигрывают все.