Процесс производства влечет за собой образование издержек, денежный эквивалент которых включается в цену произведенного продукта. Бизнес всегда ищет пути сокращения издержек и оптимизации производственных процессов, и в рамках этих поисков конце прошлого века зародилась концепция бережливого производства.

Бережливое производство

Термин происходит от английского словосочетания «lean production», и дословно переводится как «тощее производство». История происхождения концепции связана с исследованием организации производственных процессов японской компании «Тойота», заинтересовавшей бизнесменов из США: Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Джефри Лайкера.

Концепция бережливого производства сводится к постоянной ликвидации абсолютно всех типов потерь в ходе производства. Предполагается, что руководитель вовлекает в оптимизирующий процесс каждого работника, при этом сам бизнес как можно больше ориентирован на своего клиента.

Подразумевается, что из производственного процесса устраняются все издержки, которые не несут для итогового потребителя ценности. К примеру, в традиционном бизнесе все издержки, связанные с хранением на складе, потерей в виде дефектной продукции и прочие косвенные расходы ложатся на покупателя. В бережливом производстве понимают, что клиент совсем не нуждается в излишках готовой продукции или ее деталей, хранящихся на складе, и в произведенном из-за технических неполадок браке. Согласно этой концепции, все бизнес-процессы предприятия разделяются на несущие ценность потребителю и не добавляющие ценности. Основная задача руководителя, применяющего идеи бережливого производства, заключается в поступательном сведении к «нулю» процессов и действий, не несущих ценности.

Какие бывают потери при бережливом производстве?

Один из авторов бережливой концепции, Тайити Оно считал лишними потери при ненужной транспортировке, расходы из-за перепроизводства, ожидания, излишков запасов, излишних этапов обработки, из-за брака и ненужных перемещений.

Разные источники также добавляют такие виды потерь, как потери от нереализованного потенциала работника, от перегрузки сотрудников и производственных мощностей, от неравномерного графика работ.

Как применяются принципы бережливого производства? Легко сказать – сократить потери, не дающие ценность потребителю. Но как это сделать на практике?

Разумеется, как в любом процессе оптимизации, начать следует с анализа. Анализ производственных процессов и их разделение на дающие ценность и не дающие, облегчит вам понимание того, на что обратить внимание при внедрении принципов бережливого производства.

Рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Автомобильное производственное предприятие. Все инструменты находятся в одном цеховом шкафу, откуда их берут операторы. При необходимости, работник должен дойти до шкафа и поменять инструмент на другой. На эти лишние хождения тратится в течение рабочего дня много времени и сил. Решение проблемы – оборудование отдельной тумбы под инструменты около каждой рабочей зоны. Это оптимизировало рабочие места, сделав их удобными, и позволило повысить производительность труда работников.

Пример 2. Предприятие, производящее автобусы. Абсолютно все поверхности продукции окрашивались по самому высокому классу точности. После опроса клиентов выяснилось, что у них нет таких повышенных требований к качеству покраски. В итоге на производстве был снижен класс точности покраски к поверхностям, которые не находятся на виду. Это снизило издержки на сотни тысяч рублей в месяц.

Пример 3. Хлебопекарное предприятие. Выявился большой процент потерь в виде бракованной продукции. Заготовки для тортов не проходили по эстетическим требованиям. Были внедрены методы контроля качества на стадии их изготовления – при выявлении неполадок производство останавливалось для немедленного устранения причин. Это помогло сократить количество бракованных полуфабрикатов на 80%.

Концепция бережливого производства действительно спасет ваше предприятие, как в свое время спасла Toyota, если отнестись к переменам со всей ответственностью. Нужен хороший анализ текущих бизнес-процессов, четкая стратегия и последовательное внедрение изменений. Возможно, следует обратиться к сторонним экспертам, чтобы увидеть всю ситуацию со стороны.

Мезенцева Василиса

С момента своего зарождения (в средине 20-го века) знаменитая концепция управления предприятием «Бережливое производство» (Lean Production) претерпела ряд эволюционных изменений и в целом, и в отдельных сегментах:

• расширился список видов потерь,
• как отдельное направление развилась концепция Lean - «Бережливое управление»,
• произошло слияние концепции «Бережливого управления» и другой знаменитой системой контроля качества «Шесть сигм»,
• к исходной сфере применения системы в автомобилестроении добавились десятки других отраслей, где «лин технологии» показали себя не менее эффективно.

Некоторые методы исходной системы «Бережливое производство» (например, Кайдзен) сейчас претендуют на самостоятельность и развиваются независимо и параллельно с эволюцией базовой концепции.

Идеологическая основа системы

Основа «Бережливого производства» – создание ценности продукта или услуги для конечного потребителя. Целью производственных процессов становятся ценностные предпочтения людей, и основа производственной системы здесь – тоже люди.

Ориентиры процессов

«Бережливое производство» предполагает включение в процесс оптимизации каждого сотрудника, который становится созидательной силой в производстве конкурентоспособной продукции.

Технологии и оборудование для этой системы вторичны, поскольку они – средства, используемые в достижении основной цели. В рамках этой концепции, не технологии делают предприятие успешным, а люди, полагаясь на свой интеллектуальный и творческий потенциал.

Происходит этот процесс оптимизации благодаря системному устранению потерь – муда. Муда – деятельность, потребляющая ресурсы, но не создающая ценности (буквально переводится, как «отходы», «потери»). Так, например, если для конечного потребителя не важно, есть ли запчасти на складе, но ему важно, чтобы эти запчасти в нужный момент были представлены в ассортименте, то заблаговременное изготовление и складское накопление запчастей «на всякий случай» – это потери. В предшествующих системах издержки за такое хранение перекладывались на потребителя. При бережливом производстве потери такого рода (косвенные издержки) исключаются.

Таким образом, основные принципы концепции ориентированы только на деятельность предприятия, добавляющую ценность для конечного потребителя. Такой деятельности противопоставлены процессы и операции, не добавляющие ценности. Они определяются как потери, которые нужно устранить.

Потери

В списке потерь, составленном Тайити Оно – одним из главных авторов производственной системы на заводах Toyota – было семь видов потерь. Их причинами были:

1. перепроизводство,
2. простой и ожидание,
3. лишняя транспортировка,
4. лишние этапы обработки,
5. неактуальные запасы,
6. ненужные перемещения,
7. выпуск бракованной и дефектной продукции.

Перепроизводство ставилось составителем списка на первое место, поскольку эта причина провоцировала появление остальных. Изучение опыта внедрения системы на Toyota позволило американским исследователям добавить к списку потерь ещё один вид: нереализованный творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников.

Помимо этого выделяют и два источника потерь:

• мури (muri) – повышенная интенсивность, приводящая к перегрузке мощностей и сверхзагруженности сотрудников,
• мура (mura) – неравномерное выполнение операций, зависящее, например, от колебаний спроса.

Поскольку на исключение потерь направлены все силы, в процессах совершенствования и оптимизации должны участвовать все сотрудники компаний, включая высшее руководство. Причём, задача руководства в рамках концепции «Бережливое производство» не просто видеть и решать проблемы на своём рабочем месте. Руководство должно рассматривать дальнюю перспективу развития и совершенствования, не сосредотачиваясь на сиюминутных финансовых интересах. Соответственно менеджеры не занимаются командованием ради командования, а действуют рамках чётких системных задач.

История создания и эволюции концепции

Считается, что термин «Lean» впервые ввёл Джон Крафчик, а «Бережливым производством» (с вариантом Lean Manufacturing) систему начали называть американцы, перенимавшие опыт производственной системы Toyota, где концепция начала формироваться ещё в 50-е годы. Сам термин переводится на русский язык не только как «бережливый», но и как «постный», стройный», из-за чего концепцию ещё иногда называют «стройным производством», но название «бережливое производство» точнее отражает смысл применяемых методов.

Основателем концепции называют Тайити Оно – это он определил, что нужно для устранения потерь. Но значительный вклад в понимание того, как устранять потери, внёс и Сигео Синго, ставший, кроме прочего, автором метода SMED (быстрой переналадки).

Исторические предпосылки

В послевоенные годы в разрушенной Японии нужны были разнообразные автомобили – от легковых до грузовиков – и мощная производственная линия, выпускающая всего один вид автомобиля, не удовлетворила бы потребительский спрос. Однообразие модельного ряда, обычное для массового производства, проблему не решало.

Возникла необходимость сформировать свою уникальную концепцию, обеспечивающую разнообразие, соразмерное спросу, что и было сделано в компании Toyota.

Один из её основателей Сакиши Тойода, считал, что такое производство способно совершенствоваться бесконечно, несмотря на текущую конкурентоспособность компании и её положение на рынке. Постоянное стремление вперёд вылилось в создание стратегии «непрерывного усовершенствования» Kaizen. Эта стратегия сразу начала реализовываться через инвестиции, выделенные на инновационные исследования в машиностроении.

Развитие идеи

Сын Сакиши – Кииширо Тойода – для успешной конкуренции с американским автопромом следующим шагом ввёл на своих предприятиях экономную рациональную модель формирования запасов, которой у американцев не было. В США автогиганты держали огромные склады с запчастями, тратя на содержание и обслуживание много времени и ресурсов. Японцы же, согласно сформулированному Кииширо Тойода принципу «Togo and Wartman» («точно вовремя»), создавали деталь автомобиля не раньше и не позже, чем эта деталь могла понадобиться в общем производственном цикле.

Преемник семейных традиций – Эйджи Тойода – разработал план совершенствования методов производства, рассчитанный на 5 лет. Для реализации плана компания наняла Тайити Оно – консультанта, который начал с того, что внедрил карточки отслеживания перемещения запасов «kanban». А следующим шагом Тайити Оно обучил сотрудников компании разбираться самостоятельно в методах непрерывного усовершенствования и в работе принципа «точно вовремя».

Помимо этого, Тайити Оно занимался модернизацией оборудования и операционным алгоритмом, выбирая наиболее экономный способ чередования операций. В случае возникновения каких-либо проблем со сборкой на конвейере, линия останавливалась, и производился анализ проблем с устранением их причин. Подобную стратегию совершенствования компания проводила на протяжении 20 лет, подключая к ней и предприятия поставщиков.

В 1982 году президентом компании стал Соиширо Тойода. При нём Toyota стала международной корпорацией, и основные положения концепции применялись во всех её подразделениях. С приходом на работу в компанию Э. Деминга – эксперта по качеству – управление приобрело чёткость и большую стандартизацию. Все эти постепенно накапливающиеся изменения стали основой для создания завершённой Lean-системы.

Инструментарий Lean-системы

По мнению исследователей и популяризаторов концепции Джеймса Вумека и Дэниела Джонса, процесс бережливого производства состоит из пяти этапов:

1. Устанавливается ценность конкретного продукта.
2. Определяется алгоритм создания ценности для данного продукта.
3. Обеспечивается непрерывное следование алгоритму.
4. На этом этапе потребителю позволяется «вытягивать» продукт.
5. Завершающий этап – стремление к совершенству.

Но для прохождения этих этапов предполагается применение определённого набора методов и инструментов Lean-системы. Ниже перечислены только некоторые из них.

Система 5S

5S – это метод создания эргономичного и эффективного рабочего места и в целом – рабочего пространства. Пять «S», соответствует пяти знаковым словам, начинающимся на эту букву, которые в русском эквиваленте с буквы «С» звучат так:

1. Сортируй. Речь о разделении нужных и ненужных предметов, документов, информационных материалов и др. Ненужные маркируются и убираются с рабочего места.
2. Систематизируй. Оставшееся на рабочем столе располагается рационально на своих местах (в своих ячейках), где необходимый инструмент легко найти, взять, вернуть обратно.
3. Содержи в чистоте. Обязательная уборка проводится в определённое время (при пересмене или после работы). При этом надо предусмотреть возможность такой уборки – например, наличие тряпок и места их хранения.
4. Стандартизируй. К единому стандарту приводится то, что было сформировано в первых трёх пунктах. Важность этого пункта особенно заметна при смене работника, который в стандартной модели начинает ориентироваться быстрее и проще.
5. Совершенствуй. Возведение в навык предыдущих процедур и их отработка.

Несмотря на кажущуюся простоту процессов, экономический эффект от введения этого управленческого метода заметен сразу, но и сложности с его внедрением заметны сразу, поскольку инерция мышления и привычки сотрудников в определённых производственных культурах часто сводят на нет усилия работодателя.

Карта потока создания ценности

Картирование потока – это наглядная демонстрация материальных и информационных потоков, которые приводят товар или услугу к конечному потребителю, причём каждый этап добавляет ценность продукту.

Представляется в виде текущей графической схемы, которая заменяется на новую после прохождения следующих этапов:

• Фиксирование карты текущего состояния.
• Анализ производственных потоков.
• Формирование карты состояния ближайшего будущего.
• Разработка тактического плана по дальнейшему улучшению.

Такие карты позволяют увидеть узкие места потока создания ценностей и исключить все непроизводственные затраты и процессы.

Вытягивающее производство

Английский вариант названия Pull Production. Схема деятельности, при которой только от потребностей следующих этапов зависит объём продукции на каждом предыдущем этапе. Благодаря такой вытягивающей цепочке результат, в конечном счёте, зависит от потребности потребителя.

Система вытягивающего производства позволяет исключить потери, связанные с ожиданием завершения предыдущих этапов и с перепроизводством. Но и дефицит такая схема не создаёт. Слово «вытягивающий» в названии говорит, что каждая новая технологическая операция будто «вытягивает» необходимое из предыдущей и таким же способом передает следующей.

Система обработки предложений

Система подачи, анализа и оценки предложений демонстрирует понятный всем сотрудникам механизм проявления творческого и интеллектуального потенциалов. Поскольку в бережливом производстве задействованы все аботники предприятия, механизм подачи предложений по совершенствованию деятельности предполагает дополнительное стимулирование сотрудников к подаче рационализаторских предложений.

Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)

Система Total Productive Maintenance (TPM) совмещает эксплуатацию оборудования и постоянный технический уход за ним. Главное здесь – выявление дефектов оборудования на ранних стадиях и профилактическое предупреждения возможных более серьёзных проблем. Достигается это, в том числе мониторингом и заменой износившихся узлов, для чего привлекаются операторы и ремонтники. Так же в TPM входят обязательные поточные очистка, смазка, техобслуживание. Благодаря внедрению метода снижается время простоя и освобождается персонал ремонтников, который может быть занят решением других задач.

Система управления материалами (SMED)

SMED расшифровывается как Single Minute Exchange of Die – «смена штампа за минуту». Это технология осуществления быстрой переналадки оборудования. Разработана она была японцем Сигео Синго, произведя революцию в подходе к переналадке станков. Эта технология, помимо прочего, базируется на концепции «OTED» (One Touch Exchange of Dies) – «в одно касание», позволяющей производить переоснастку за секунды.

Достигается это путём распределения всех операций, производимых при переналадке, на две группы:

• группа внешних операций – их можно проводить, не останавливая оборудование (например, готовить инструмент или материал)
• группа внутренних операций – они производятся только при остановленном оборудовании.

Сигео Синго с коллегами установил, что время для осуществления процессов распределяется так:

• 50% уходит на пробную обработку и регулировку,
• 30% тратится на подготовку штампов и материалов,
• 15% – время центрирования и размещения инструмента,
• 5% – время снятия и закрепления штампов или инструментов.

Задача технологии сводилась к максимально возможному переводу операций из группы внешних в группу внутренних операций. Для этого потребовалось провести ряд организационных и технологических усовершенствований: отказаться от крепежа или применять функциональные зажимы, использовать дополнительные приспособления.

Такая модернизация требует некоторых расходов, но в целом общепризнанным считается, что комплексное внедрение Lean-инструментов не нуждается в значительных инвестициях и обходится внутренними резервами компании. Кроме того, речь в концепции «бережливого производства» идёт не только об экономических преобразованиях, но и о создании новой производственной философии и корпоративной культуры.

Применения в отраслях

Бережливое производство на примерах внедрения в различных отраслях по всему миру демонстрирует универсальность. Сначала концепция применялась только в отраслях с дискретным производством, затем она была адаптирована к процессному производству, а со временем те же идеи начали применяться в сфере услуг, коммунальных хозяйствах, вооружённых силах, системе образования, секторе государственного управления и др.

Известны также примеры внедрения Lean в строительной отрасли с повышением эффективности всех этапов деятельности, в сфере разработки программного обеспечения, в муниципальном управлении в виде разработки концепций «бережливого правительства» и «бережливого города».

Эффективность внедрения концепции в цифрах

Применение принципов Lean на предприятиях старой формации демонстрирует эффективность, которая увеличивает не на несколько процентов, а в несколько раз:

• В 3-10 раз увеличивается производительность.
• В 5-20 – сокращаются вынужденные простои.
• В 10-100 – укорачивается цикл изготовления.
• На половину и более уменьшаются складские запасы.
• В 50 раз уменьшается количество дефектов.

Цифры эти могут варьироваться в зависимости от отрасли и полноты применения всего набора инструментов. Из известных примеров:

• В электронной промышленности число этапов процесса производства сократилось с 31 до 9, что сократило цикл с 9 до 1 рабочего дня.
• В авиапроме срок выполнения заказа уменьшился с 1 года 4 месяцев до 4 месяцев.
• Автопром показал рост качества на 40%.
• В цветной металлургии производительность выросла на 35%.

Для наглядности абсолютной экономии можно привести следующие статистические показатели. На сборке автомобильных узлов при внедрении концепции Lean высвободилось порядка 20% производственных площадей, что повлекло за собой прекращение работ по проектированию и строительству нового цеха, в результате чего за неделю была сэкономлена сумма в 2,5 млн. долларов.

Есть ли примеры успешного внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях?

Внедрение бережливого производства не ограничивается лишь реализацией набора соответствующих инструментов. Поэтому очень трудно указать точку или состояние при котором деятельность по внедрению бережливого производства можно считать законченной. Напротив, верность идеалам Lean требует непрерывного улучшения всех процессов предприятия. Вот почему так трудно указать на предприятие, которое работает в соответствии с принципами бережливого производства.

В данной главе мы будем рассказывать о предприятиях, которые встали на путь Lean и готовы делиться своим опытом с членами сообщества LeanZone.ru. Здесь же будут размещаться ссылки на статьи авторов, работающих на указанных предприятиях. Большинство авторов являются постоянными членами сообщества и готовы ответить на вопросы всех заинтересовавшихся их опытом. Подробнее о критериях отбора рассказано в заметке "Предприятия, внедрившие бережливое производство".

Опытный завод "Микрон" (ОЗ "Микрон") .

Публикации: Сергей Царяпкин, "Бережливое производство на ОЗ "Микрон""; Алексей Петухов, "С чего начинался Канбан у нас на предприятии". Обсуждения в форуме: "Бережливое производство на ОЗ "Микрон"".

Открытое акционерное общество "Ульяновский автомобильный завод" (ОАО "УАЗ") .

Публикации: Игорь Рыжкин, "Программа тотальной оптимизации производства: опыт ОАО УАЗ"; "Производственная система УАЗ"; "Практика совершенствования производственной системы УАЗ"; "Бригадная доска".

Внедрение практики бережливого производства. Изучаем японский опыт

Представляем вниманию читателей опыт успешного внедрения практики бережливого производства на отечественном предприятии.

Одно из ведущих предприятий мебельной отрасли Украины - ООО «Фабрика КЛАСУМ» (торговые марки «Интерстиль», «Империя кухонь») - свою историю ведет с 1995 года. С самого начала была определена основная стратегическая цель развития бизнеса: фабрика станет производителем сложной кухонной мебели - красивой, высококачественной, безопасной для здоровья и максимально удобной в эксплуатации. Сегодня, спустя 15 лет, мы можем с уверенностью утверждать: с поставленной задачей наша команда справилась блестяще. Из небольшой фабрики выросло современное, известное не только в Украине, но и далеко за ее пределами предприятие, оснащенное на самом высоком техническом уровне. Жители России, Германии, Голландии, США, ОАЭ, Чехии и многих других стран знают и покупают мебель, сделанную руками талантливых полесских мебельщиков.

Секрет стабильного успеха предприятия - в постоянном совершенствовании всех аспектов его деятельности. Возможно это только тогда, когда в лучшую сторону изменяется команда менеджеров. Управление бизнесом - не застывшая схема, а динамичный гибкий механизм.

Еще в 2000 году первой в отрасли «Фабрика КЛАСУМ» построила и сертифицировала современную систему управления, базирующуюся на требованиях международного стандарта ISO 9001. Были определены основные процессы, влияющие на качество изготовления изделий, описан их алгоритм, выделены ключевые аспекты управления всем жизненным циклом продукта. Затем проведена повторная сертификация системы менеджмента предприятия на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 в версии 2000 года. Мы начали кропотливое изучение принципов и методов японского менеджмента с 2006 года, поскольку он, на наш взгляд, является наиболее эффективным на сегодняшний день. (В частности - опыт производственной системы Тоyotа. Руководители этой компании главной своей целью считают формирование сознательных ответственных работников ; они искренне уверены, что автомобили - лишь побочный продукт профессиональной самореализации правильно подготовленных и постоянно обучаемых людей.

С каждым годом в мире становится все больше приверженцев концепции бережливого производства , а, следовательно, увеличивается количество людей, которые ищут теоретические материалы по теме, изучают их и применяют на своих предприятиях. Мы начали ознакомление с японским подходом по книгам «Кайдзен» Масааки Имаи и «Дао Тоyotа»* Дж. Лайкера. Сегодня в библиотеке предприятия насчитывается более 30 книг по данной тематике. Все сотрудники, в том числе и рабочие, изучают и анализируют эту литературу; на ее основе вырабатываем свои подходы к совершенствованию производства и устранению потерь .

В 2006 году мы создали межфункциональную группу специалистов, в которую вошли все заместители генерального директора и ряд главных специалистов; возглавила группу заместитель генерального директора по научной организации труда Лина Стадник. Первая задача, которая была поставлена перед членами группы, - разработка практической Программы внедрения принципов и методов бережливого производства на предприятии.

В соответствии с Программой мы разработали годовой план-график обучения персонала подразделений предприятия и руководителей подразделений (приложение ), которые впоследствии стали бизнес-тренерами для своих подчиненных. Согласно плану первыми были обучены управленцы на производстве: мастера и начальники цехов. В дальнейшем в их задачи включили обучение и постоянный инструктаж рабочих. Сейчас именно рабочие и мастера занимаются поддержанием достигнутых результатов на производстве, выполнением разработанных стандартов, применением методов бережливого производства на каждом рабочем месте. Сегодня исходный пункт Программы по внедрению принципов и методов бережливого производства на предприятии - обучение всего персонала теории бережливого производства - успешно выполнен!

Давая оценку пройденному за три года пути, мы по достоинству оценили важность этого этапа. Основные результаты реализации принципа всеобщего обучения в том, что в настоящее время практически все работники предприятия:

· понимают важность и эффективность японского подхода к управлению, главное в котором - выявление и устранение потерь;

· знают приемы и методы бережливого производства, а также применяют их на практике.

Наш опыт за прошедшие годы и успешные результаты внедрения на предприятии японского подхода (5S, 4М, канбан, система всеобщего ухода за оборудованием, параллельное проектирование и др.) доказывают: именно всеобщее обучение является самым важным инструментом бережливого производства .

Реализация последующих этапов Программы помогла значительно усовершенствовать систему управления в целом. За три с половиной года в рамках Программы на фабрике были претворены в жизнь несколько проектов по оптимизации производственных процессов. Основные наши достижения:

1. Построена система всеобщего ухода за оборудованием .

2. Начата работа по стандартизации операций на производственных участках (в том числе на сложных и наиболее проблемных).

3. Разработана и внедрена система подачи предложений по совершенствованию деятельности , которая включает:

· критерии оценки и методику балльной оценки поданных предложений;

· процедуру начисления вознаграждения за успешно внедренные предложения.

4. Отлажена система выявления и разрешения проблем . В ее основу положены:

· глубокий анализ ситуации;

· подход «Пять почему?», помогающий выявить коренные причины возникновения проблемы;

· разработка действий по устранению и предупреждению проблем.

5. Усовершенствована система проектирования и разработки продукции , благодаря чему время запуска нового изделия в производство сократилось почти вдвое.

6. Оптимизирована система обучения , включая такие аспекты, как наставничество и аттестация персонала. Сегодня каждый новый работник на фабрике поступает под опеку наставника - опытного сотрудника, который сопровождает новичка в течение первого месяца работы: обучает оптимальным методам и приемам выполнения работ на участке, помогает адаптироваться, влиться в коллектив. Труд наставника оценивается и материально вознаграждается в зависимости от результативности работы подопечного.

Сегодня мы с удовлетворением констатируем, что японские методы организации работы успешно прижились на нашем предприятии. Вот некоторые результаты:

1. Первый проект по оптимизации производственной деятельности начался еще в декабре 2007 года. В нем принимали участие цеха, занимающиеся изготовлением деталей из массива древесины. За первые четыре месяца работы по-новому мы достигли поистине впечатляющих показателей:

· производительность труда увеличилась на 30%;

· количество дефектов и несоответствий по всем процессам уменьшилось на 50%;

· затраты на производство элементов из массива древесины снизились на 30%;

· объем выпуска продукции вырос на 25%.

2. В течение 2008 года на предприятии было реализовано еще несколько проектов:

· «Оптимизация участка изготовления столов».

· «Оптимизация участков раскроя и присадки ДСП и изготовления карнизов».

· «Оптимизация работы лесопильного цеха».

· «Оптимизация участка сборки шкафа № 2» и др.

3. Итоги проделанной работы:

· увеличение производительности труда на оптимизированных участках на 50%;

· снижение количества дефектных изделий на 60%;

· снижение затрат на 50%.

4. В течение всего периода внедрения принципов бережливого производства (начиная с 2006 года) фабрика ежегодно наращивает объем выпускаемой продукции на 25–35%.

Несмотря на кризис, наше предприятие успешно справляется с выполнением плановых задач. Внедрение системы бережливого производства помогло нам во многом преодолеть влияние негативных факторов этого периода: не только избежать массового сокращения персонала, но и сохранить «докризисный» уровень заработной платы. На своем опыте мы убедились в правильности выбранного пути: нет пределов совершенствования операционной эффективности деятельности.

Конечно, сейчас заметно некоторое сокращение объемов выпуска продукции (в основном, в связи с падением производства в строительной отрасли), но предприятие продолжает ритмично работать и выпускать мебель безупречного качества, обновлять ассортимент, открывать новые салоны и расширять дилерскую сеть. В частности, в ООО «Фабрика КЛАСУМ» внедрена новая программа «Эксклюзивные виды отделки» и запущен в производство новый набор мебели для кухни «Амальтея», на одной из центральных улиц Киева открыт новый салон «Интерстиль». Более того, наша продукция завоевывает награды на международных выставках и конкурсах! По результатам выставки «Киевэкспомебель весна-2009» она была удостоена главного приза - Пирамиды «Кращі меблі України-2009» и Диплома победителя конкурса в номинации «Кухня-2009».

Наша команда не собирается останавливаться на достигнутом - «почивать на лаврах». В фундаменте корпоративной системы управления лежит стремление к преобразованию, улучшению и совершенству (таблица ), а это гарантия сохранения позиций лидера отрасли и неисчерпаемый источник новых возможностей для развития, завоевания новых вершин. Мы делаем прекрасную мебель, создали для покупателей «империю кухонь», в которой царит хороший вкус и высокое качество.

Преобразование отношения работника к труду в системе «кайдзен»

Почему я так много говорю о нашей продукции? Да потому что люблю свою работу, и рад, что мы помогаем людям создавать уют и комфорт в их домах. Мне очень нравится философия оптимизма, на которой вытроена вся японская система управления бизнесом: если человек правильно выбрал дело своей жизни, он обязательно добьется успеха и будет приносить добро окружающим. На своем опыте убедился, что это справедливо, поэтому стремлюсь убедить в этом коллег.

План обучения бережливому производству
по всему производственному потоку на всех уровнях
(июнь-сентябрь 2008 года)

ТЕМА 1: «Используй только надежную, испытанную технологию»

Технология должна обеспечивать:

1. Равномерное распределение нагрузки по всему производственному процессу.

2. Взаимозаменяемость исполнителей - за счет:

· информационного обеспечения процесса - своевременной подготовки необходимых эскизов, схем, спецификаций и т. д., а также наличия шаблонов и приспособлений;

· своевременного проведения краткого производственного инструктажа.

Дата и место проведения аудиторных занятий по теме 1: 11 июня 2008 года (среда), 13.00, 3-й этаж.

Занятия проводит: заместитель генерального директора по научной организации труда Стадник Л. В.

Участники: сотрудники ОГТ, ОГК.

Практическое применение: при совершенствовании существующей технологии и внедрении новой следует руководствоваться принципами менеджмента компании «Тойота» и рабочим стандартом «Постановка и разрешение проблемы».

Ответственные лица: Николайчук А. И., Руда Л. А.

Для успешной организации бизнеса важно применение системы бережливого производства. В самом названии этой системы заложен главный принцип – наладить работу таким образом, чтобы исключить лишние трудовые, временные, финансовые и другие затраты. Если говорить о том, что такое бережливое производство кратко, то оно представляет собой концепцию грамотного управления, которая позволяет оптимизировать любые бизнес-процессы.

Основные цели бережливого производства

Применение концепции позволяет достигнуть несколько целей. Обобщающей же целью внедрения бережливого производства является полномасштабное снижение затрат всех ресурсов, используемых в бизнесе, без ущерба для качества продукции, товара или услуги.

На выявление которых ориентировано внедрение бережного производства, касаются:

• Перепроизводства, когда производятся никому не нужные продукты либо выпускается слишком много продукции;
• Запасов, когда в производственный процесс поступает избыточное количество материалов, необходимых для изготовления продукта;
• Избыточной обработки – усилия, которое не влияет на итоговую ценность продукта для клиента-потребителя;
• Лишних движений при перемещении работников, инструментов, оборудования, что никак не влияет на улучшение продукции;
• Дефектов, брака продукции, которая проверяется, сортируется, при необходимости утилизируется, либо происходит смена ее сортности, производится ее ремонт, замена;
• Ожидания – затрат по времени, которые связаны с ожиданием работников, материалов, оборудования, информации;
• Транспортировкой – перемещением частей либо материалов внутри производственной организации.

Принципы и инструменты бережливого производства

Любая концепция строится на определенных по своим особенностям принципах. Основными принципами бережливого производства на предприятии является:

1. Определение ценности производимого продукта для конечного клиента-потребителя.
2. Определение потока создания ценности для выпускаемой продукции.
3. Обеспечение непрерывности обновленного производства продукта.
4. Стремление делать только то, что нужно конечному потребителю.
5. Постоянное совершенствование бизнеса.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных 5 принципов внедрения бережливого производства.

Принцип №1 позволяет выявить, что ценно в выбранном продукте для конечного потребителя. Нередко на предприятии прилагаются лишние усилия, которые не влияют на ценность продукта. Именно их нужно определить, чтобы добиться желаемого результата от внедряемой системы.

Принцип №2 дает возможность определить потери в ходе производства продукта. Для этого следует описать все действия, предпринимаемые на предприятия, результатом которых является поставка продукта конечному потребителю.

Принцип №3 обеспечивает проведение модернизации действий в производственной цепочке так, чтобы они выполнялись в непрерывном режиме. Между действиями не должно быть временных и других потерь.

В ходе применения принципа №4 получается добиться производства продукта только того вида и в том количестве, которое требуется клиентам-потребителям. Учет потребностей последних обязателен, если поставлена цель организовать бережливое производство на предприятии.

Принцип №5 – очень важный при использовании технологии бережливого производства. Производство будет оставаться бережливым только путем постоянного его совершенствования, сокращения ненужных усилий и затрат.

В результате применения всех базовых принципов получится добиться существенного снижения издержек. Итог внедрения даст возможность:

• Предложить потребителю нужный ему продукт;
• Снизить стоимость продукта при необходимости;
• Повысить объемы продаж за счет удовлетворенного в своих потребностях клиента.

Методы, инструменты внедрения бережливого производства

Основные методы и являются практическими элементами для эффективного достижения поставленной цели.

Область применения инструментов бережливого производства

Сегодня методология бережливого производства применяется в различных производственных сферах. Она используется в разных отраслях, на больших и менее крупных предприятиях. Применение метода бережливого производства наблюдается в деятельности компаний, занимающихся:

• Производством
• Оказанием логистических услуг;
• Банкингом и торговлей;
• Созданием и внедрением информационных технологий;
• Строительством;
• Медицинским обслуживанием;
• Добычей нефти, различных полезных ископаемых и пр.

Важно, что бережливое производство на предприятии, занимающемся определенным видом деятельности, подлежит адаптации к конкретным производственным условиям. В этом случае всегда получается добиться повышение уровня эффективности работы, сокращая различного типа потери.

Некоторые предприятия из-за неправильного планирования деятельности не получают нужного результата или терпят убытки. Тогда необходимо пересмотреть существующую систему и найти новые методы, чтобы предприятие не осталось за бортом бизнеса. Некоторые компании в такой ситуации берут ориентир на бережливое производство. В чем суть этой концепции? Насколько она эффективна для российского предпринимательства? Есть ли примеры положительного применения методики? Подробнее на все эти вопросы в нашей статье.

Определяемся с понятием

Термин «бережливое производство» имеет иностранное происхождение. В оригинале произносится как lean production или lean manufacturing и переводится дословно «бедное производство». Бедное – означает не лишенное средств, а не обремененное ненужными действиями и затратами.

Это система менеджмента, созданная в 1950 году на автомобильном производстве «Тойота». Основателем стал японец Тайити Оно. Развил и дополнил концепцию Сигео Синго, который внедрил в производство систему переналадки как оборудования, так и всех этапов изготовления продукции.

Специфика бережливого производства основана на стремлении избавить предприятие от всех возможных издержек, не имеющих прямого отношения к формированию конечной стоимости товара для потребителя. Клиенту не хочется переплачивать за то, что является издержками предприятия по халатности или из-за неправильной схемы внутреннего управления. Чем меньше манипуляций совершается, тем дешевле стоит продукт.

В улучшении производственного процесса должны участвовать все сотрудники предприятия, а не единичные кадры. Так считал Тайити Оно и его последователи. Для сокращения издержек подходят любые методы. Например, отсутствие на производстве этапа хранения продукции на складе. Каждая деталь должна производиться только в нужном объеме и желательно в то время, когда наступает ее этап в сборке.

В автомобилестроении на конвейер детали поставляются согласно намеченному графику и не должны залеживаться или быть доставлены позже, чтобы не тормозить процесс. Японские инструменты по улучшению производственного процесса в компании «Тойота» принесли успех и были адаптированы под разные сферы деятельности предприятий.

Основная задача руководящей верхушки предприятия – анализ процесса производства. А также повышение эффективности за счет перестройки старой схемы. Основное внимание направлено на выявление звеньев, тормозящих процесс и создающих необходимость в завышении цены.

У каждой продукции есть ценность, которая приемлема для клиента. Если ценность продукта завышена, то спрос на него может упасть. Это приведет к переполнению склада и потере ожидаемой прибыли. От перепроизводства продукции предприятие будет вынуждено остановить процесс. Рабочая сила не сможет быть использована по назначению, возникнет необходимость в сокращении штата. Бережливое производство – это система менеджмента, устраняющая такие проблемы.

Как действует система

Если руководители предприятия приняли решение о применении бережливого производства, то на первом этапе нужна консультация специалистов в данном вопросе. Это может быть независимый консультант или менеджеры компании, прошедшие переподготовку по применению новой концепции.

Первая задача – это глубокий анализ действующей системы и выявление слабых звеньев, не дающих ценности изделию, но повышающих конечную стоимость.

Разработка новой схемы после анализа – устранение излишних потерь, рациональное применение рабочей силы и оборудования. Но простое исследование без реагирования, то есть устранения проблем, не даст результата. Поэтому принципы бережливого производства должны быть реализованы до конца. Это несколько пунктов, содержащих основную идею обновления:

• Ценность товара, ориентированная на клиента, а не желание списать все издержки. Необходимо создать такие условия, при которых не появляется непредвиденных затрат.
• Производство не должно простаивать, требуется организация постоянного потока без простоев. Обычно они возникают из-за срывов поставки сырья, комплектующих. На этом этапе пересматривается сотрудничество с партнерами.
• Целесообразное использование оборудования без перенапряжения, это может привести к неожиданным поломкам и простоям.
• Реализация товара сразу клиенту без задержек.
• Сокращение лишних перемещений продукции.
• Устранение возможности брака на раннем этапе, чтобы изделие было принято заказчиком сразу.
• Стремление к совершенству, насколько это возможно.
• Использование персонала только по его профилю, исключение дублирующих должностей.
• Улучшение условий труда, оснащение рабочего места в соответствии с требованиями.

Можно продумать свои методы, чтобы внедрение технологий, которые предусматривает бережливое производство, прошло успешно. Эти решения основываются на том, какие виды потерь существуют на вашем предприятии. Концепция lean production выделяет семь основных видов потерь:

1. Перемещение (транспортировка) продукции.
2. Складирование, перепроизводство.
3. Суета, излишние движения персонала при изготовлении, что замедляет сроки сдачи продукции, увеличивает количество рабочих часов.
4. Простой производства, когда не поступившие вовремя комплектующие или задержка при изготовлении предыдущего изделия останавливают процесс производства продукта.
5. Производство товара в большем количестве, чем предусмотрено, без возможности реализации. Предприятие несет дополнительные расходы, которые старается компенсировать, делая лишнюю наценку на товар.
6. Устаревшая технология или технология, не рассчитанная на изготовление продукции по требованию клиента.
7. Брак изделия, который требует дополнительных расходов на переделку.

Поработав над перечисленными видами потерь, можно существенно снизить наценку на продукцию и получить высокий спрос у потребителя. Это будет повышение эффективности производственной системы.

Используя инструменты бережливого производства, можно найти свой вариант схемы управления. Этих инструментов много, поэтому перед началом внедрения новой схемы желательно изучить каждый метод детально и адаптировать под себя. Схема для каждой сферы индивидуальна.

Современное использование японских методик бизнеса

Бережливое производство стало востребовано не только за рубежом, но и в России. Многие предприятия, попав в ситуацию упадка, пересмотрели разные системы менеджмента и выбрали lean manufacturing.

Примеры использования японской концепции можно видеть в разных сферах предпринимательской деятельности, медицине, образовании, государственных ведомствах. Отметим некоторые из них:

1. Производство автомобилей: группа предприятий «ГАЗ», компания «Солерс», КамАЗ.
2. Банковские системы: Сбербанк России.
3. Строительство. Современные дома строятся по принципу бережливого производства, где сокращаются не только потери при возведении домов строительной компанией, но и дальнейшая эксплуатация жильцами. Новые технологии позволяют сократить теплопотери, уменьшить расходы на коммунальные услуги.
4. В предоставлении государственных услуг также наблюдается внедрение lean manufacturing. Для удобства населения создаются многофункциональные центры, работающие по принципу единого окна. Гражданин может обратиться по любому вопросу к одному оператору и получить всю информацию или услугу. Нет необходимости в беготне по разным ведомствам. Внедрение терминалов для записи и электронной очереди исключает столпотворение и затрату времени для посетителей.

Предприятий, которые опробовали методы бережливого производства и получили положительный результат, с каждым годом становится больше. В России создана карта, на которой отмечены компании, внедряющие концепцию lean production. Проводятся форумы, где руководители делятся опытом друг с другом и рассказывают о своих успехах.

Производственная система может работать без потерь, если планирование схемы продумано до мелочей и не стоит на месте, а постоянно совершенствуется.

Подведем итог

Система менеджмента «бережливое производство», получив старт в автомобильном предприятии, приобрела поклонников в разных сферах предпринимательства. Перспективы эффективного производства зависят от деятельности руководителей. Концепция не будет работать, если оптимизация останется только на бумаге.

Аудит не решит проблем убыточного предприятия. Только активные предприниматели, готовые к постоянной работе над устранением издержек, смогут внедрить новые инструменты.